Административная оценка работы

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Административная оценка работы" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

Оценка работы персонала (стр. 1 из 2)

Зачем нужна оценка?

Оценка работы персонала компании — это важная составляющая управленческого контроля в отношении человеческих ресурсов организации. В общем виде оценку работы персонала можно описать как сбор, анализ и оценку информации относительно эффективности работы персонала. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Группа административных целей, которые стоят перед системой оценки персонала, включает в себя основу для принятия ряда административных решений, касающихся оплаты труда, кадровых перестановок в компании, увеличения или сокращения численности персонала в компании.

Случай из практики. Компания приняла решение о сокращении основного производства и развитии нового направления деятельности. В этой ситуации требуется перевод и переквалификация части сотрудников для работы над новым направлением. Для принятия решения о том, кто именно из сотрудников будет более эффективен в новом, перспективном производстве, потребовалась оценка работы персонала. При определении критериев полезности сотрудника в новом проекте руководством компании были выделены три показателя:

• многофункциональность (опыт работы на разных участках производства);

• показатели: качества выпускаемой продукции (низкий процент брака).

Далее были расставлены приоритеты (коэффициенты) выбранных критериев:

Производительность труда (ПТ) — 0,4

Многофункциональность (МФ) — 0,35

Показатели качества (ПК) — 0,25

Таким образом, итоговая оценка работника (ИО) рассчитывается по формуле:

По результатам оценки работы персонала по вышеперечисленным критериям положительное решение было принято в отношении сотрудников, набравших максимальные итоговые оценки.

Еще одна цель, которая ставится перед оценкой работы персонала — это контроль качества управленческой деятельности. Стиль и особенности управления непосредственно влияют на результаты труда сотрудников подразделения.

Случай из практики. Крупная компания (оптовая торговля ТНП) испытывает серьезные трудности в связи с низкими показателями работы самого крупного торгового подразделения и высокими показателями текучести персонала.

После проведенной аттестации персонала в списке основных причин сложившейся ситуации был выявлен низкий уровень качества управления подразделением. Основная проблема при этом была именно в коммуникативных управленческих навыках руководителя. Как следствие этого — низкий уровень мотивации сотрудников подразделения. Вопрос был решен перестановкой руководителя крупного подразделения на участок работы, требующий высоких навыков планирования и организации, но не связанный с управлением людьми.

Следующая группа целей системы оценки персонала — предоставление работникам объективной обратной связи о степени соответствия их трудовых показателей нормам и стандартам организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности. Функции, которые подлежат оценке (как формальной, так и неформальной), выполняются более тщательно, что оказывает непосредственное влияние на трудовое поведение персонала компании.

В современных компаниях большое внимание уделяется обучению и профессиональному развитию персонала. Именно итоги аттестации в сочетании со стратегическими целями компании определяют основные направления развития сотрудников. Здесь кроме выявленных по результатам оценки работы персонала слабых мест в производственных процессах учитываются еще и пожелания сотрудников. Это важно, потому что работники понимают, каких знаний и навыков им не хватает для более эффективной работы.

Часто случается, что руководители видят проблемы бизнеса со своей точки зрения, и она отличается от видения той же ситуации рядовыми сотрудниками. В таких случаях просто необходимо «соединение» понимания направления развития персонала. В противном случае мы имеем слабо мотивированный на обучение и развитие персонал, а это означает низкую эффективность системы обучения.

Еще одна, не менее важная группа целей системы оценки персонала — это совершенствование бизнес-процессов организации. Процесс аттестации и оценки персонала является хорошим диагностическим инструментом бизнеса. На эффективность работы сотрудника влияют, кроме личностных и профессиональных факторов со стороны работника, еще и ряд факторов со стороны организации. Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

С чего начинается оценка

Итак, разработка системы оценки работы персонала компании начинается с формулирования целей. Выше мы говорили об общих целях, которые могут стоять перед этим процессом. Здесь важно определиться с теми целями, которые на самом деле актуальны для компании в данный момент времени. В зависимости от целей разрабатывается весь проект. Это важно, потому что может оказаться, что цели, стоящие перед системой оценки персонала, «дешевле», нежели сам процесс оценки. Это может случиться еще и в том случае, если цели поставлены некорректно. В таком случае мы не сможем извлечь всей возможной пользы из весьма дорогостоящего мероприятия.

Следующим шагом является анализ рабочего места, которое планируем оценить. Хорошо, если в компании есть сотрудник, владеющий техниками построения про-фессиограмм (как правило — это сотрудник отдела персонала), либо рабочие места в организации уже описаны. Анализ рабочего места необходим, кроме всего прочего, и для определения функций сотрудника, а значит используется при подготовке должностных инструкций.

Далее — вопрос разработки и ранжирования критериев, по которым мы будем оценивать сотрудника. Критерии вытекают из цели оценки и описания рабочего места оцениваемой позиции.

Как правило, в качестве критериев (в зависимости от рабочего места) рассматриваются количественные, качественные и дисциплинарные показатели работы, а также индивидуальные особенности работника.

К количественным показателям можно отнести производительность труда (в единицах производства), объем продаж в штуках, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и др. При оценке количественных показателей важно учитывать и другие особенности бизнеса. Например, объем продаж зависит не только от участия продавца, но и от местоположения торговой точки, ассортимента и других определяющих факторов.

Читайте так же:  Общие правила оплаты налога

Качество работы может измеряться в количестве ошибок (как правило, при заполнении документов), могут быть приняты во внимание показатели брака, количество претензий со стороны клиентов, стоимость не принятой работы и пр. Здесь тоже оценка может быть неоднозначной. Сложно оценить по одной оценочной системе персонал, работающий на новом и устаревшем оборудовании. Это необходимо учитывать при разработке критериев. Нивелировать подобные особенности можно введением дополнительных коэффициентов.

Дисциплинарные критерии — число прогулов и невыходов на работу, опозданий, частота несанкционированных перерывов и т.п. Индивидуальные особенности работника — это личные и деловые качества работника и особенности рабочего поведения.

К вопросу о критериях

Разрабатывая систему критериев для оценки рабочего места, очень важно правильно расставлять приоритеты. Чем выше оцениваемая позиция в иерархической структуре организации, тем больше критериев может возникнуть для оценки. Кроме того, приоритеты зависят от корпоративной культуры и стиля управления, принятого в компании. Например, для руководителя подразделения актуальными могут быть такие личностные и профессиональные качества, как:

лидерство; самостоятельность; решительность; волевая устойчивость; энергичность;

нравственная устойчивость; новаторство.

Это не полный список тех качеств, которые могут быть актуальны, если говорить о руководителе вообще. Понятно, что найти сотрудника, обладающего полным набором этих качеств, — весьма затруднительно. Именно поэтому необходимо ранжировать, расставлять приоритеты. Нецелесообразно проводить оценку с большим количеством критериев.

Одним из наиболее часто применяемых способов ранжирования в таких случаях является метод парных сравнений. Для его применения необходимо пронумеровать качества, которые мы рассматриваем, и сравнивать их попарно. Начинаем со сравнения 1 — го и 2-го качества и принимаем решение, какое из них наиболее важно в нашем случае. Записываем номер наиболее важного. Далее — сравниваем 1 и 3; 1 и 4; и т.д. 1 и N (где N — последний номер в списке). Затем переходим к сравнению 2-го пункта и попарно сравниваем его с каждым из последующих. Последним шагом мы сравним предпоследний и последний пункт. В рабочем бланке мы получили список чисел. Чтобы рассчитать приоритеты необходимо подсчитать, сколько раз встречаются те или иные номера в рабочем бланке. Качество с номером, который встречается наибольшее количество раз — получает наивысший приоритет.

Другой способ ранжирования требует подготовки карточек с названием качества и кратким его описанием. Тогда все подготовленные карточки выкладываются на стол, и первым шагом выбирается то качество, которое наиболее важно для данной должности. Оно получает наивысший приоритет. Из оставшихся карточек выбирается то, которое наиболее важно и получает ранг №2. И так далее, пока не будут учтены все качества.

Решение о критериях оценки персонала принимается управленческой командой коллегиально. Поэтому необходимо, чтобы подобная работа была проведена всеми членами команды. После этого баллы усредняются, и происходит обсуждение полученных результатов.

Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная металлургическая компания» (стр. 1 из 18)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: «Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания»

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала

1.2 Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала

2. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на предприятии ГУ «Объединенная Металлургическая Компания»

2.1 Общая характеристика и структура предприятия ГУ «ОМК»

2.2 Анализ действующей системы оценки работы персонала

3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки работы персонала

3.2 Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала

ГУ «ОМК» (ОМК) — Государственное Учреждение «Объединенная металлургическая компания»

ЛПК – литейно-прокатный комплекс

ЧМЗ – Чусовской металлургический завод

ВМЗ – Выксунский металлургический завод

ЩМЗ – Щелковский металлургический завод

ЕТС – единый тарификационный справочник

КЗоТ – Кодекс законов о труде

ТЭК – топливно-энергетический комплекс

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем и поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. Первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий выдвигают новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. При этом разработка системы оценки работы персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления. Изучение теории и практики оценки качества и эффективности работы персонала является актуальной задачей.

Оценка работы персонала — это «процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства».[1] Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Цель дипломного проекта — исследовать и предложить конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала.

Для реализации поставленной цели в дипломной работе последовательно решены следующие основные задачи:

— на основе анализа учебной литературы проведено теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала;

— проанализированы деятельность организации ГУ «ОМК», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда;

— сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях;

— рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации.

Объектом исследования в настоящей работе является система методов, принципов и порядок оценки персонала в ГУ «ОМК»

Предметом рассмотрения являются возможности совершенствования работы с персоналом для повышения качества его работы.

Читайте так же:  На какие цели выдается кредит

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов с подразделами, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении к настоящей работе рассматривается актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты, общие определения понятий и суть рассматриваемой темы. Во втором разделе дана общая характеристика и структура предприятия, рассмотрен анализ действующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК». В третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы и изложены потенциальные выгоды от использования предложенной системы оценки работы персонала исследуемой организации, а также экономическая эффективность возможной реализации предлагаемой системы.

В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования.

1.1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала

Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации.

Персонал организации — это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.

Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического так и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.

Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, которые образовывают единую систему, т.к. объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В случае отсутствия четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.

К основным факторам оценки относятся:

1. Деятельность и ее результаты:

• сложность, качество труда;

• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

• творческий подход к делу.

2. Деловые качества работников:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

• готовность к дополнительной работе;

• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

• отношение к обучению и самообучению;

• способность принимать решения;

• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

• особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

• потенциал профессионального и служебного роста;

• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т. д.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

• способность к анализу и обобщениям;

• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

• логика, четкость мышления;

• стремление к поиску.

4. Моральные качества:

• мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

• концентрация и переключаемость внимания;

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• подвижность или уравновешенность нервных процессов;

• быстрота реакции и проч.

К дополнительным факторам оценки относятся:

• способности планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

• способность организовывать работу подчиненных;

Административная оценка работы

Оценка итогов труда преследует последующие три основные этапы: административная, информационная и мотивационная.

Под административными итогами идет понимание:

  • продвижение по работе;
  • переводы с одной работы на другую;
  • понижение по работе,
  • прерывается трудовой договор.
Понимание Описание
Продвижение по работе Служит 2 цели это:

· позволяет компании заполнить имеющие вакансии;

· позволит сотрудникам удовлетворить стремление по карьерной лестнице

Перевод с одной работы на другую Возникает, когда компания хочет использовать, сотрудникам эффективно использовать в других должностях и для расширения опыта. Порой переводы используют т.к. сотрудник работает неудовлетворительно. Понижение по работе понижения показывает оценку труда не соответствуют по требованием Прерывается трудовой договор Наступает в таких случаях когда сотруднику сказали об оценке и работе и предоставили возможность ее улучшить. Но сотрудник не хочет или не может работать по стандартам компании.

Оценка итогов труда нужна и для того, чтобы уведомлять сотрудников об относительном уровне их работы, показать их мощные и слабые стороны, предоставить к совершенствованию.

Оценка работы также предполагает собой важное качество мотивации сотрудников. Сообщив итоги оценки работы, компания имеет вероятность должным образом поощрить сотрудников зарплатой, повысить в должности. Кроме того, нужно отметить, что систематическое положительное поддержание поведения соединяется с высокой производительностью в перспективе.

Ранжирование и классификация работы

Оценка работы – это процедура ранжирования труда действует согласно их сравнительной значений в целях объективного вознаграждения сотрудника. От того, насколько честно будет оценена труда рабочего, на столько он будет рад получить вознаграждение, на столько будет находиться его производственном поведение в перспективе.

Читайте так же:  Льготы на установку зубных протезов инвалидам 2 группы

Для оценки труда в данное время используют дальнейшие методы:

Ранжирование труда – это простая форма оценки труда. Каждый труд в этом случае расценивается по уровню сравнительно важности для компании.

Субъектом оценки считается нужные обязанности, обязанность, квалификация. Труд группируются по относительному соответствию трудности и значения.

По уровню ранжирования определяется необходимость компании в исполнении тех или других работ. Этот метод приобрел продвижение из-за своей несложности.

Классификация труда – данный этап подобен прошлому и различается только последовательностью осуществлению.

Согласно этому этапу вначале обуславливается степень зарплаты, далее детально рассматривается сам труд.

В обстоятельствах рыночных взаимоотношений он менее приемлем, но был обширно известен в обстоятельствах АКС. На каждый труд существовали соответствующие нормы формирования, составлены общие цены на их плату.

Оценка и аттестация

Выбранный и расставленный штат в ходе труда, так или иначе, но всегда оценивается работодателем по достигнутым итогам, своему потенциалу и перспективам, взаимоотношению к процессу и сотрудникам и т. д.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Нужно понять соответствия сотрудника целям работы компании, ее обычаем, самим сотрудникам, насколько результативно функционирует сотрудник, насколько рационально его исполь­зование в данной должности либо на другом месте работы.

Оценка нужна не только руководителю, менед­жеру, но и самому сотруднику. Для каждого человека необходимо знать и чувствовать – оценили ли его отношение к труду, достигнутые итоги, подметили ли вообще его старания. Оценка – важный компонент обратной связи сотрудников и работодателя, условия развития и формирова­ния мотивации.

Различаются три основных вида оценок:

  • нынешние (оценки в результате текущего каждодневного труда),
  • эпи­зодические (осуществляется по мере нужности: согласно принятии решения о перемещении сотрудника, вознаграждения или наоборот наказании и т. п.),
  • периодические (к пример, аттестации).

Важная проблема любой оценки считается конкретизирование предмета оценки, четкое уточнения – что, собствен­но, и оценивается. Поэтому оценка может быть поставлена на цель личности сотрудника, и его чест­ность. Порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, умственные способности и т. д. и т. п. Часто предметом оценки считается результаты работы. Их размер, качество, результативность. Поэтому, прежде всего перед тем как приступить к оценке, нужно четко осознать, что именно вас заинтересовала в данном сотрудники или коллективе.

Любая оценка – это чаще всего сравнение. Поэтому серьезной проблемой считается база оценки – того образца, с которым сравнивается сотрудник.

Такой базой может быть наилучшие умеренные должности, лучшие сотрудники, средний уровень труда в штате, сам сотрудник в другие периоды труда.

Основными методами оценки являются:

  • собеседование;
  • сведения учета (выработки, режим труда);
  • свойства (описание, самостоятельные, устные, письменные);
  • тест, процедуры и задачи;
  • сопоставление с образцами (безупречные моделями долж­ности, другими лучшими сотрудниками, друг с другом, ранжирование по различным аспектам, рейтинги – в случае распределения льгот и удобств и т. д.);
  • конкурс;
  • деловые развлечения;
  • аттестация.

Аттестация считается более технологично упо­рядоченным типом оценки. Аттестацию проводят не чаше раза в 3 года – 5 лет. Именно данные этап неслучаен. И за это время проходит периадаптация новых сотрудников и молодых профессионалов и с них можно уже узнать по всей критерий ответственности. Помимо этого, за этот период нравственно устаревает любой профессионал и возможно задаваться проблемой о уровне его соответствия должно­сти в ее современном состоянии. Однако нужно в аттестации может появиться и чаще: в взаимосвязи с реоргани­зацией, нужностью принятия групповых кадро­вых заключений и т. п.

Комиссия работает по плану с каждым сотрудником, подлежащим аттестации. Комиссии приносят документы (отчет сотрудника, его свойства, дру­гие бумаги и материалы, в этом числе и представляе­мые лично сотруднику: отзыв, рецензии, объявления, видеоматериалы и т. д.). Осмотрев документы, комис­сия выполняет собеседование с сотрудником.

Правила проведения собеседований

Собеседование лучше всего проводить с учетом некоторых правил:

  • не нужно экономить время на период аттестации, торопиться и комкать ее процесс – это очень серьезное ответственное и существенное для всех соучастников мероприятие;
  • необходимо быть готовым к изменению взгляда о сотруднике в ходе аттестации – зачастую необъективно относящи­еся к сотруднику (по различным обстоятельствам) работодатели были должны в процессе аттестации по-новому оце­нить сотрудников;
  • не нужно дискутировать во время аттестации – это не ме­сто и не основание для проверки отношений;
  • не нужно прерывать и прекращать аттестуемого, иначе у него станут весомые причины опровергать разрешению комиссии в этой основе, что комиссия отнеслась к нему необъективно, не выслушав его.

Лучше придерживаться четких правил:

  • объяснить аттестуемому суть аттестации;
  • выделить достигнутые им за аттестуемый промежуток ра­боты достижения;
  • запросить его характеристику свою службу и работу штата за этот период, изучить причи­ны успехов и провалов;
  • рассмотреть результаты, всеми способами неблагодарный са­моанализ аттестуемого;
  • всеми способами содержать собственные рассуждения;
  • объявлять заключения не мгновенно во время разговора, а уже после совещания членов директоров.

По результатам собеседования комиссия производит одно из трех заключений:

1) сотрудник отвечает занимаемой должности;

2) сотрудник не отвечает занимаемой должности;

3) сотрудник отвечает занимаемой должности при обстоятельствах. Постановление аттестационной комиссии вынашивают рекоменда­тельный вид для работодателя. Аттестация не установка, а механизм в руках работодателя – и механизм чрезвычайно продуктивный и эффективный.

На базе оценок и по согласовыванию с сотрудником рационально создать проект его продвижения в компании на будущее.

Оценка работы подразделений

До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.

В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес‑подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).

Читайте так же:  Самые выгодные кредиты наличными в москве

Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.

На определенном этапе такая задача встала передо мной, когда выяснилось, что с ростом фирмы инфраструктура по численности и по затратам на ее содержание стала приближаться к производящему сегменту. В компании все чаще стали раздаваться голоса о «бюрократизации», слишком большом количестве «объедающих фирму» сотрудников. Да и претензий к качеству работы инфраструктуры было немало.

В такой ситуации отдельные высказывания недовольных — не критерий истины. Мало ли, кому что не нравится, тем более что руководители инфраструктурных подразделений на каждый отдельный упрек давали вполне внятные ответы. Нужно было получить общую картину по организации.

Сделали так. На одной из еженедельных «оперативок», куда собираются все руководители среднего звена (более 30 человек), провели коротенькое анкетирование. Форму анкеты прилагаю:

ЛИСТ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Оценки: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — неудовлетворительно; 0 — не знаком с работой подразделения

1. Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

2. Юридический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

3. Технический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

[2]

4. Административно‑хозяйственный отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

Если вы захотите провести у себя что‑то подобное, при составлении анкеты рекомендую следующее.

В нашем случае анкета раздавалась и заполнялась в групповом режиме (кстати, все заняло не более 10 минут). Поэтому инструкция по заполнению была выдана в устной форме. Если вы будете проводить анкетирование индивидуально, например, на рабочих местах, то инструкцию надо обязательно написать в анкете, включая цели проведения опроса.

Оценки — от 5 до 2. Такая система оценок очень удобна, потому что всем заполняющим хорошо знакома со школьных времен. Ничего не надо пояснять: «пятерка» — она и есть «пятерка», а «тройка» — «тройка». Заметьте: если бы я дал более корректную, на первый взгляд, шкалу от 1 до 4, объяснений наверняка потребовалось бы больше.

Зачем нужна «нулевая» оценка? Она обязательна, потому что респондент должен иметь возможность ответа «не знаю» или «затрудняюсь ответить». Иначе ответ будет дан «наобум» и исказит картину. Кстати, в нашем случае «нулей» среди ответов было примерно 15‑20%, а это уже статистически значимо.

Пункт «Ваши пожелания подразделению» — единственный «открытый» 51 вопрос в этой анкете, он же — самый содержательный. Оценка — оценкой, надо ведь еще понять,за чтоона выставлена!

Обработка такой анкеты: просто подсчитываете (с помощью любимого MS Excel) средние баллы. Важно: нулевые ответы не учитывать!Они означают не «самую низкую» оценку, а отказ от ответа. То есть для получения среднего сумму баллов по каждому пункту надо делить не на число респондентов, а на количество «ненулевых» оценок на каждый пункт.

Вот что получилось в нашем мини‑исследовании (в таблице даны средние баллы).

Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,4

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,7

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,5

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,5

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,7

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 3,5

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 3,3

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 3,1

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 3,2

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,1

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,6

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,2

И еще — две страницы пожеланий и комментариев.

Сразу замечу: руководители подразделений фирмы оказались достаточно лояльными к инфраструктуре: «двоек» практически не было. В ряде случаев (в отношении Отдела управления трудовыми ресурсами и Юридического) давались комментарии «Одно удовольствие с ними работать», «Так держать!» и подобные.

Как видно из таблицы, действительно «проблемным» оказался технический отдел (вы уже поняли, что речь идет о пресловутых айтишниках). Здесь и оценки ниже на балл, и комментарии вроде: «Программы для человека, или человек для программ?», «Не реагируют на просьбы „внутренних клиентов“» и прочее. Обратите внимание, самой низкой оценки (3,1) отдел удостоился по позиции «Вежливость и корректность в отношении „внутренних клиентов“»: это о многом говорит!

Вывод: идея общего недовольства инфраструктурным сегментом в компании оказалась неверной в отношении большинства отделов, кроме технического. В отношении него у сотрудников есть серьезные претензии, и менеджменту следует предпринять усилия, чтобы скорректировать работу отдела.

Я предлагаю вам не только попробовать эти методики в действии, но и смело вносить в них свои модификации. Был бы рад получить критические оценки и замечания.

Критерии оценки всех категорий персонала

способность к учебе (общие умственные способности);

Читайте так же:  Выбираем банк – на что обратить внимание

умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет’ выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения — такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Таблица 9.2. Критерии оценки основного, вспомогательного персонала

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

Дисциплинированность и организованность

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

[1]

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

Таблица 9.3. Критерии оценки для руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств

[3]

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора

Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений

Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)

Продолжение таблицы 9.3

Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них

Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений

Таблица 9.4.Критерии оценки для специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами

Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений

Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном

Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности

Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям

Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Разработать документы об аттестации персонала.

Источники


  1. Арсеньев К. К. Заметки о русской адвокатуре; Автограф — М., 2013. — 560 c.

  2. Рогожин Н. А. Арбитражный процесс; Юстицинформ — Москва, 2012. — 240 c.

  3. Тихомиров, М.Ю. Исковые заявления в суд общей юрисдикции; М.: Тихомиров М.Ю., 2013. — 768 c.
  4. Жинкин, С.А. Теория государства и права. Конспект лекций / С.А. Жинкин. — М.: Феникс, 2017. — 602 c.
Административная оценка работы
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here