Ассессмент-центр как способ оценки персонала

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Ассессмент-центр как способ оценки персонала" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

Ассессмент-центр как метод оценки персонала

Или опыт участия в Ассесcмент-центре в качестве наблюдателя

Думаю, для начала стоит объяснить термин «Ассессмент-центр».

Ассессмент-центр (assessment) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценка проводится по набору критериев, компетенций. Набор компетенций для оценки (модель компетенций) уникальна для каждой компании и является отражением требований, предъявляемых компанией к своим сотрудникам.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов и уже завоевал симпатии профессионалов.

Результаты Ассессмент-центра используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:

В жизни каждого более или менее крупного предприятия рано или поздно возникает необходимость проведения процедуры оценки персонала. Наиболее часто используемый метод оценки — это аттестация. Но, аттестация давно уже стала процедурой формальной, поверхностным методом оценки персонала и не дает представления о потенциале для развития сотрудников. Для того, чтобы добиться максимально полной и объективной оценки персонала стоит применить технологию Ассессмент-центр, как наиболее точную форму оценки.

Оценка участников в Ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт.

Эксперт наблюдает за сотрудником в специально смоделированной ситуации. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции, в специально разработанном бланке и оценивает его. В бланки заносятся результаты оценки поведения сотрудника в конкретном задании. Для каждого упражнения заполняется отдельный бланк. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Процедура Ассессмент-центра проходит в спокойной и доброжелательной обстановке. У сотрудников предприятия есть возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и под другим углом взглянуть на свою работу и работу своих коллег. В большинстве своем, все зависит от того как руководство предприятия преподносит сотрудникам необходимость этого мероприятия.

В зависимости от потребностей компании наблюдателей могут выбрать из числа сотрудников компании или пригласить сторонних консультантов. В первом случае в компании существует длительный опыт проведения оценочных мероприятий с использованием технологии Ассессмент-центр, компании самостоятельно проводят обучение своих сотрудников технике наблюдения в ходе оценки. В этом варианте оценки есть некоторые «но». Люди, как правило, не способны объективно оценивать тех, с кем работают изо дня в день бок о бок. Рано или поздно проявятся личные симпатии или неприязнь, что будет мешать наблюдениям. И поэтому привлечение консультантов со стороны для проведения Ассессмент-центра увеличивает степень объективности оценки персонала.

А теперь, собственно говоря, — мои впечатления от участия в Ассессмент-центре в качестве наблюдателя. Я участвовала в проекте по оценке уровня компетентности менеджеров отдела продаж крупной производственной компании в составе группы привлеченных консультантов. На начальном этапе разработки модели компетенций — основы для оценки, и подготовки инструментов оценки я не участвовала. Но важный момент для наблюдателя — модель компетенций состояла из 10 пунктов, количество для наблюдения оптимальное, ведь чем больше компетенций, тем сложнее наблюдать и оценивать.

Моя работа на оценке началась с участия в тренинге наблюдателей. В ходе обучения я и другие наблюдатели подробно изучали особенности корпоративной культуры компании, в которой будет проводиться оценка, должностную инструкцию и другие документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам, а также модель компетенций. Изучая модель компетенций, мы не только запоминали названия критериев оценки, их описание, но и самостоятельно моделировали варианты проявления компетенций в зависимости от производственной ситуации, в которой могут оказаться оцениваемые сотрудники.

В программу подготовки наблюдателей еще входит тренировка заполнения бланков наблюдателей. Должна заметить, процедура эта непростая, ведь наблюдатель одновременно записывает поведение своего наблюдаемого, выделяет в поведении элементы проявления той или иной компетенции и оценивает уровень развития компетенции. Для каждого упражнения разрабатывается свой уникальный бланк для наблюдения. В этом проекте, который я описываю, в каждом упражнении мы оценивали 4 — 5 компетенций.

Для того чтобы было понятно, как оценивать компетенции в упражнениях наблюдатели в ходе тренинга сами проигрывали все упражнения, отсматривали поведение друг друга и оценивали компетенции по бланкам наблюдателей. Подводя итог, становится понятно, что каким бы опытным не был наблюдатель, к каждому Ассессмент-центру нужно готовиться, и готовиться по-настоящему, чтения материалов о предстоящей оценке недостаточно.

Сама оценка сотрудников заняла один рабочий день. Как правило, количество наблюдателей, необходимое для оценки, рассчитывается по формуле: на одного наблюдателя — два оцениваемых. В описываемом проекте оценивалось 12 сотрудников, для их оценки подготовили 6 наблюдателей. Для обеспечения объективности и точности оценки при организации Ассессмент-центра учитываются несколько правил:

  • Упражнения разрабатываются таким образом, чтобы оцениваемые компетенции однозначно проявлялись — это мы проверили в ходе тренинга наблюдателей.
  • Каждая компетенция отсматривается в не менее чем двух упражнениях — это мы тоже в ходе тренинга проверили.
  • Один наблюдатель в упражнении одновременно оценивает максимум двух участников — должна заметить, что и двух участников оценивать достаточно сложно, по ходу упражнения нельзя попросить как в известном фильме: «Чуточку помедленнее, я записываю!».
  • В течение оценочного дня наблюдатель из упражнения в упражнение оценивает разных участников. Это нужно чтобы не возникало привыкания к наблюдаемым, чтобы глаз «не замыливался».

До начала оценки каждый из наблюдателей получил папку с материалами для наблюдения. В этой папке находились:

  • План проведения оценочной сессии;
  • Модель компетенций для оценки;
  • Краткое описание упражнений;
  • Бланки для наблюдения;
  • Для соблюдения четвертого правила организации Ассессмент-центра в материалах для наблюдателей был график наблюдения, в котором указывается, какой наблюдатель, в каком упражнении за кем наблюдает.
Читайте так же:  Крупные организации среди клиентов уралсиб банка

В общем, все просто и понятно, с одной стороны, но трудоемко и ответственно, с другой.

Однако с окончанием оценочной сессии мое участие в проекте не закончилось. Важным моментом Ассессмент-центра является интегративная сессия — обсуждение итогов участия каждого оцениваемого в упражнениях и оценка степени развития компетенций. Если возникают сомнения в правильности оценки, во время интегративной сессии есть возможность посмотреть видеозапись Ассессмента. О том, что будет проводиться запись участников предупреждают перед началом оценки, а по окончании проекта запись удаляется.

Это был очень интересный опыт. Посмотрев на «кухню» Ассессмент-центра изнутри, я могу точно сказать, что этот метод позволяет сотруднику продемонстрировать свои возможности и способности в ситуациях, максимально приближенных к его повседневной работе. В ходе процедуры оценки участники в полной мере раскрывают себя в общении с коллегами, и сразу становится понятно, кто может и хочет работать в команде, а кому комфортнее быть «самому по себе», кто готов принимать ценности компании, а кто ориентирован на первоочередное удовлетворение личных интересов. Не буду отрицать, что это был и сложный опыт — на наблюдателях лежит огромная ответственность за правильность оценки участников, ведь от этого зависит дальнейшая профессиональная судьба сотрудников компании и судьба всей компании в целом, именно потому так важен этап подготовки наблюдателей. Возможно, именно осознание ответственности результатов приводит многие компании к решению использовать в проекте профессиональных наблюдателей — консультантов.

В заключении хотелось бы сказать о том, что ассессмент-центр является наиболее эффективным и перспективным методом работы с персоналом, поскольку является наиболее полной и объективной формой оценки персонала, т.к. есть возможность оценить сотрудников в условиях, максимально приближенных к рабочим ситуациям. И как дополнительный бонус, Ассессмент положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, является командообразующим инструментом управления персоналом.

Дегтярева Алеся, ассессор.

новости, статьи, анонсы

осуществляется 1 раз в месяц. Письма содержат информацию об HR-практиках и опыте их применения консультантами.

Ассессмент — центр как эффективный метод оценки персонала

Традиционно Ассессмент-центр (АС) считается одним из самых трудоемких методов оценки персонала, хотя в то же время он является и одним из самых эффективных. Опыт участия и проведения ассессмент-центров позволяет ясно видеть возможности и ограничения этой технологии, понимать, на каких этапах работы с персоналом компании стоит использовать именно эту технологию, при каких условиях АС может быть особенно эффективным.

«Вы думаете, все так просто? Да, все просто. Но совсем не так».

Технология Ассессмент-центр является действенным инструментом оценки персонала для принятия оптимальных управленческих решений при выборе кандидата на вакантную должность, формировании резерва кадров, назначении на должность руководителей. Особенность этой формы оценки является проведение АС для различных категорий персонала, и рассматривается как способ наращивания управленческих компетенций не только резерва кадров, молодых специалистов, специалистов и руководителей – участников оценки методом АС, но и действующих руководителей, участвующих в АС в качестве наблюдателей.

Как любая технология, Ассессмент — центр требует четкого соблюдения всех необходимых процедур и этапов проведения. Внедрение любой инновации в компании предполагает достаточно серьезную подготовку всех задействованных участников, поэтому при подготовке Ассессмент-центра необходимо проведение обучающего семинара для руководителей и специалистов, приглашенных в качестве экспертов-наблюдателей. С их помощью необходимо разработать модели компетенций, определить требуемый уровень развития ключевых компетенций для оцениваемых работников, определить весовые коэффициенты (значимость) компетенций для данного уровня должностей.

При этом задания, используемые при проведении АС, должны быть разработаны с учетом специфики работы участников, в этом случае они позволяют оценить профессиональную компетентность руководителей, их личностный потенциал, выявить группу компетенций, нуждающихся в дальнейшем развитии.

Традиционной особенностью Ассессмент-центра является жесткость всех процедур и упражнений. Однако практика показала, что и сложность заданий, и их ориентация на практическую деятельность участников в первую очередь зависят от целей проведения АС, состава оцениваемых работников, уровня должностей. Например, для знакомства с молодыми специалистами кампании, принятыми после окончания вуза, является проведение АС игровой направленности. Если же в качестве наблюдателей приглашены опытные руководители и специалисты компании и в ходе АС эксперты рассказывают о том, как они начинали свою трудовую деятельность в данной компании, то такой АС становится не просто оценочным, но и развивающим мероприятием.

Принципиальной особенностью АС, проводимых Консалтинговой фирмой «Урал-Пермь», можно считать:

  • Приглашение в качестве наблюдателей руководителей и специалистов, которые сами прошли АС в качестве оцениваемых участников;
  • Проведение обучения наблюдателей перед каждым АС;
  • Разработка упражнений с учетом специфики деятельности группы;
  • Использование заданий из реальной производственной жизни участников;
  • Оценка участников по соответствующей модели компетенций;
  • Проведение интегративной сессии — обмена мнениями наблюдателей по итогам мероприятия;
  • Наращивание компетентности наблюдателей в области оценки персонала.

Важным моментом успешности проводимого АС является мотивация самих участников, поэтому перед проведением оценочных мероприятий каждый участник получает информационное письмо с пояснениями о целях предстоящего мероприятия, его регламенте и особенностях, до начала АС он дает свое согласие на участие в оценке, сообщает данные для контакта и обратной связи. По итогам АС каждый участник получает «Письмо счастья» — письмо обратной связи с рекомендациями по развитию компетенций, проявленных в ходе Ассессмент-центра на дефицитном уровне.

При этом после проведения Ассессмент-центра и получения многостраничного аналитического отчета перед службой управления персоналом встает вопрос: «А что со всем этим делать?». Результатом участия работника в АС должно стать наращивание его личностных и управленческих компетенций на основе совместно разработанной со специалистами по управлению персоналом программы индивидуального развития. Такая программа включает не только индивидуальные консультации, но и адресное обучение работника на соответствующих семинарах и тренингах.

Именно прописанные в отчете по итогам АС рекомендации по восполнению компетенций работников и могут стать основой корпоративных тренингов, так как их программа, по сути, «шитье на заказ», и тренер обязан четко понимать, на развитие каких компетенций работает то или иное упражнение, каков его «сухой остаток». И эффективность тренингов, в первую очередь, определяется тем, насколько предложенная тренером программа опирается на опыт участников, создает пространство творчества, дает право на ошибку и эксперимент, а в целом — обеспечивает профессиональное развитие работников с точки зрения соответствия корпоративным требованиям и ценностям.

Читайте так же:  Какие могут быть основания для увольнения

Ведущий тренер Консалтинговой фирмы «Урал — Пермь»

новости, статьи, анонсы

осуществляется 1 раз в месяц. Письма содержат информацию об HR-практиках и опыте их применения консультантами.

курсовая работа Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала

История возникновения комплексного метода оценки персонала. Рассмотрение стандартной процедуры оценки управленческих способностей менеджеров. Главные функции ассессмент-центра как инструмента планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом.

Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку «Скачать архив»

[3]

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 26.11.2014
Размер файла 34,9 K

Подобные документы

Цели ассессмента персонала с участием внешних консультантов, его воздействие на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост. История развития метода центра оценки. Обсуждение проблемы в малой группе. Валидность оценки. Преимущества ЦО.

реферат [24,2 K], добавлен 03.05.2012

Персонал: понятие, признаки, функции. Метод оценки персонала, называемый «Assessment-Center». Валидность оценки работников с помощью различных способов. Практика Ассессмент-центров в Новосибирске. Преимущества и недостатки, отзывы участников программы.

контрольная работа [55,0 K], добавлен 27.11.2014

Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008

Основные принципы отбора кандидатов. Применение технологии ассессмент-центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга «Атлант-М». Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения.

курсовая работа [42,2 K], добавлен 02.05.2011

Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа [776,4 K], добавлен 22.02.2016

Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010

Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.

дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010

Особенности построения системы набора и отбора кадров. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала. Анализ системы деловой оценки сотрудников ООО «Банк Ренессанс кредит». Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки.

контрольная работа [79,8 K], добавлен 16.10.2015

Цели системы оценки персонала в организации: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование проффесионального обучения, развития и карьеры. Суть, традиционные и нетрадиционные методы проведения оценки работников. Аттестация персонала.

контрольная работа [22,8 K], добавлен 04.06.2008

Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Значение комплексного аудита, критерии и методы оценки деятельности персонала. Порядок проведения аттестации, наиболее типичные ошибки, решения по подведенным итогам.

[2]

курсовая работа [65,3 K], добавлен 26.09.2009

Ассессмент-центры как инструмент оценки персонала

Автор: Александр Острогорский

В работе руководителя оценка персонала — одна из самых сложных задач. Проблема эта становится особенно актуальной в момент найма, однако и с уже работающими в компании сотрудниками не легче. Хотим ли мы принять человека на работу или поднять его по карьерной лестнице, мы вынуждены задумываться, всеми ли необходимыми качествами он обладает?
Интервью, тесты и опросы не способны удовлетворить вполне эту потребность в знании о человеке — слишком велика субъективность, слишком искусственны все упражнения и тесты. Осознав всю тяжесть ситуации, практика управления человеческими ресурсами выдвинула идею assessment center — центров оценки.

Теперь ты в армии

Впервые эта процедура была введена в 30–40-е годы XX века при наборе солдат в армию, когда возникла необходимость быстрого и эффективного набора, учитывая определенные характеристики кандидатов.

В бизнес эти наработки пришли из компании AT&T, которая проводила набор кандидатов с использованием различных методов в арендованном особняке и назвала его „ассессмент-центром” — рассказывает Ольга Новикова, руководитель отдела персонала Pricewaterhouse Coopers.— Основные признаки ассессмент-центра таковы: использование нескольких критериев в оценке кандидатов, различные методы оценки, методы, моделирующие рабочую ситуацию, участие нескольких оценщиков. Как показывает практика, в России традиционно используют процедуру ассессмент-центра для подбора высшего руководства компаний, где цена ошибки слишком высока. В PwC эта процедура вступает в действие при отборе на начальные позиции, так как, во-первых, мы инвестируем большое количество средств в развитие сотрудников нашей компании, а во-вторых — все кандидаты, приходящие на начальные позиции, могут в дальнейшем стать руководителями компании». При этом, замечает Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», использование современных инструментов оценки персонала — одно из требований при сертификации компаний по стандарту ISO 9000, интерес к которой по мере вхождения России в мировое экономическое пространство проявляет все большее число компаний.

Основным достоинством ассессмент-центров является их большая объективность по сравнению с другими методами оценки персонала. Во-первых, появляется возможность оценивать сразу нескольких кандидатов. Во-вторых, используются одновременно несколько методов оценки, как относительно формальных (тесты, опросники и т. д.), так и специально придуманных упражнений, максимально приближенных к реальной жизни. В-третьих, кандидатов оценивает не один человек, а группа подготовленных наблюдателей.

Процедура центра оценки состоит из трех взаимосвязанных и необходимых частей .

Читайте так же:  В каких случаях можно рассчитывать на налоговый вычет

Первая — это подготовка так называемой модели компетенций — описания ключевых поведенческих характеристик сотрудника, идеально справляющегося с некоей работой, той самой, для которой мы ищем исполнителя. Если, предположим, центр оценки проводится для кандидатов, претендующих на место руководителя отдела продаж, то модель компетенций готовится для этой должности. Это может показаться делом и относительно сложным (приходится собирать информацию, разговаривать с экспертами и тем, кто уже выполняет эту работу), и вообще не очень нужным (часто кажется, что про ту или иную работу и так все ясно). Однако модель компетенций — именно тот инструмент, который превращает центр оценки из очередного эксперимента с непредсказуемым уровнем субъективности в процедуру желаемой точности.

Как замечает Дмитрий Поляков, цель ассессмент-центров— оценка наличия у кандидатов компетенций, необходимых для выполнения той или иной деятельности, поэтому «центр оценки без модели компетенций — это фикция чистой воды». К тому же если нет модели компетенций, разработанной в соответствии с определенными правилами, то решение, принятое компанией по итогам прохождения кандидатами центров оценки, может быть легко оспорено в суде.

Раз, два, три, четыре, переходим к водным процедурам

В центрах оценки применяются самые разные методики: интервью, тестирования, творческие работы (например, презентации или письменные задания), деловые игры, групповые дискуссии, решение кейсов.

Вот как Дмитрий Поляков раскрывает механизм работы центров оценки: «Как правило, любое упражнение предполагает оценку трех-четырех компетенций. Если мы говорим про ролевую игру, то это могут быть, например, коммуникативные навыки, оказание влияния, навыки ассертивного (то есть уверенного, спокойного) поведения. Если мы говорим про групповую дискуссию — навыки работы в команде, лидерство, умение аргументировать свою точку зрения, находить компромиссы. То есть под любой набор компетенций можно подобрать (или разработать с учетом специфики деятельности компании) соответствующий набор упражнений».

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Одним из вариантов проведения центра оценки для персонала сбытовых подразделений может служить технология экспресс-оценки «Конкурсный отбор» (разработка Владимира Тарасова, директора Таллинской школы менеджеров), применяемая в школе менеджеров «Арсенал». Александр Бобков, менеджер проектов по развитию персонала, рассказывает, что технология «Конкурсного отбора» такова: в течение одного дня участники проходят шесть этапов, каждый из которых представляет собой тематическую деловую игру и длится 40–50 минут. В процессе игр участники по специальным правилам оценивают друг друга, начисляя баллы. Итогом является рейтинговая таблица, в которой участники распределяются согласно сумме набранных баллов.

Только факты

[1]

Третьей важнейшей составляющей ассессмент-центров является собственно оценка кандидатов сквозь призму модели компетенций. Эту работу должна провести группа наблюдателей в ходе так называемой интегральной сессии, в рамках которой специалисты делятся друг с другом своими впечатлениями по поведению того или иного участника .
При этом, замечает Дмитрий Поляков, впечатления должны быть свежими: «Лучше всего — когда интегральная сессия проводится после каждого упражнения. Естественно, это требует времени, но позволяет избежать наложения впечатлений, что считается одной из классических ошибок при проведении любых оценочных мероприятий. Разные люди могут видеть одно и то же поведение по-разному, и здесь важно, чтобы они не занимались интерпретацией, а фиксировали факты». Хорошо если наблюдатели являются профессионалами и обладают обширным опытом. Однакоэто не обязательно, необходимые для этого навыки вырабатываются с помощью проведения «тренинга наблюдателей» перед началом процедуры центра оценки.

Факты собираются воедино и сортируются в соответствии с подготовленной моделью компетенций. Для этого в модели прописываются не только названия и определения (например, «лидерство — увлекает людей за собой»), но и перечень поведенческих индикаторов: какие конкретно действия говорят нам, что человек ведет людей за собой. Как правило, речь идет и о позитивных, и о негативных индикаторах. После сортировки фактов команда наблюдателей выставляет оценки кандидатам в соответствии с подготовленной шкалой баллов.

При проведении центра оценки компании часто сталкиваются с альтернативой: проводить ли процедуру своими силами или с помощью внешних специалистов. Ключевым фактором при принятии решения является готовность вкладывать деньги в подготовку группы наблюдателей, в приобретение или разработку собственных упражнений для оценки кандидатов. При этом нельзя забывать, что наблюдатели должны быть людьми, которые не имеют своих личных предпочтений в отношении кандидатов, чего нелегко добиться в небольших компаниях.

С другой стороны, когда речь идет об отборе кандидатов в кадровый резерв, то участие высших руководителей компании считается нормальной практикой в международных или иностранных компаниях. «В российских компаниях,— замечает Дмитрий Поляков,— зачастую руководители считают, что это не их барское дело. Хотя кому как не им надлежит заботиться о будущем компании».

Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала ассессмент-центр

Авторы: Светлана Ткаченко, старший консультант компании «Анкор-Петербург» Антон Жарков, внешний консультант (Санкт-Петербург)

Жизнь компаний не протекает гладко. В один «прекрасный» момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. И не всегда люди могут понять, почему эффективность их труда снизилась. Что случилось?

Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные менеджеры. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают клубок новых проблем, который надо распутывать.

Семь раз отмерь, один раз отрежь. Прежде чем принимать решение, нужно собрать необходимую информацию. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих — труднее.

На самом деле и человеческий ресурс можно измерить. Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.

Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний — наиболее сложный.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Компетенция входит в моду. Компетенция — это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы . Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств .

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый — это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Компетенции разнообразны, как сама жизнь, окружающий мир. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Здесь мы хотим предостеречь читателя от поспешных выводов. Ведь можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компетенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.

Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» — люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти — десяти компетенциям.

Лиха беда начало. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной составляющей подготовительного процесса — выявлении компетенций — мы уже сказали. Одновременно с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Читайте так же:  Подробно про документы для налогового вычета по ипотеке по процентам и жилью

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования — определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека — именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.


Например, в пятибалльной шкале высшим баллом — «пятеркой» — считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») — это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов.

Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.

Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия — самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Не путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.

В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует.

Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведения людей. Это совсем другие задачи.

Как организовать работу. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый — заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Читайте так же:  Подача объявления о банкротстве

Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании?

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого — искусству коммуникации, третьего — умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

На крутых поворотах. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.

Вот как может описываться компетенция «умение работать в команде»:

Оценка персонала в технологии ассессмент-центра.

Понятие оценки персонала. Цели оценки. Требования оценки. Методы и процедуры оценки. Сравнительная эффективность методов оценки. Результаты оценки. Ограничения технологии Центров оценки. Преимущества ЦО.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценка персонала в технологии ассессмент центр позволяет выполнить сл. Цели:

— совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

— улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

— выявлять направленность повышения квалификации работников;

— стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

— совершенствовать формы и методы работы руководителей;

— формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Оценка персонала — процедура, осуществляемая для определения исходного состояния корпоративных, личностных, управленческих и/или профессиональных компетенций, включающая, в том числе:

· оценку потенциала сотрудника (профессиональные знания и навыки, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровье, уровень общей культуры);

· оценку результативности и эффективности сотрудника;

· оценку уровня имеющихся компетенций требуемым компетенциям.

В результате оценки мы получаем соотношение фактических и желаемых компетенций кандидата/сотрудника. И (например, для формирования кадрового резерва) делаем вывод о возможности за разумный срок развить существующие компетенции сотрудниками до необходимого уровня.

На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом, Ассессмент-центр — это самый объективный способ оценки персонала. Отличительная черта данной технологии отражается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесcмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека, необходимых для выполнения им служебных обязанностей.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

Комплексная система Assessment Center позволяет руководителям получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников/потенциальных сотрудников, оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации, получить полную информацию о кадровом потенциале организации, принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:

· отбор при приеме новых сотрудников;

· оценка и аттестация персонала;

· формирование управленческого кадрового резерва организации;

· оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.

Основные требования к ЦО:

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8303 —

| 7926 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Источники


  1. Подведомственность и подсудность дел судам и арбитражным судам. Судебная практика. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2017. — 144 c.

  2. Филиппова Е. С. Жилищное право России; Юркомпани — Москва, 2009. — 328 c.

  3. Ивакина, Н.Н. Основы судебного красноречия (риторика для юристов); М.: Юристъ, 2012. — 384 c.
  4. Николаева, Т.П. Деятельность защитника на судебном следствии / Т.П. Николаева. — М.: Саратов: Саратовский Университет, 2013. — 574 c.
Ассессмент-центр как способ оценки персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here