Команда проекта что это

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Команда проекта что это" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

wiki.vspu.ru

портал образовательных ресурсов

4.1. КОМАНДА ПРОЕКТА

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

[1]

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Место команды в проектной организации

Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав. Что же представляет собой по составу и численности команда проекта, как она связана с другими субъектами управления?

Читайте так же:  Документы для оформления ипотеки в втб 24

Динамика развития проектных событий

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.

Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития. Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.

Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.

На представленной ниже схеме поступательно изображены шесть этапов схемы стартовых взаимодействий. На ней представлены все возможные участники проекта. Куратор для себя и кандидата на PM уточняет цели проекта. Кроме того, менеджер к моменту окончания шестого шага должен уяснить три непростых момента: содержание, ограничения и риски решения рассматриваемой задачи. Еще он должен осознать, каковы его мотивация и полномочия. В данный момент можно считать, что постановочная фаза задачи развития бизнеса завершена.

Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.

Вырастание команды из проектных групп

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).

Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.

Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.

Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.

Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Читайте так же:  Какие есть виды денежных переводов

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

  1. Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?
  2. Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?
  3. Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?
  4. Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?
  5. Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?
  6. Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?
  7. Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

В настоящей статье мы рассмотрели багаж результатов, наработанных куратором и PM при работе над уставом. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.

Основные характеристики команды проекта

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Основные понятия

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

1. как сформировать команду проекта;

2. как организовать эффективную работу команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут •Принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организации и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки, и, наконец команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта — менеджера (в принятой на Западе терминологии проект-менеджера), а также другие :и в зависимости от специфики проекта (см. главу 3).

Следует отметить, что участники проекта категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта

одно из главных понятий управления проектами (9, 12 – 14). Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта Организационная структура управления проектом это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организационная форма-это организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками проекта.

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды проекта), которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и Осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий членов группы, члены группы — непосредственные исполнители, которые возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления проектом, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика Эти руководители подчиняются единому, руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

В западной системе управления проектами выделяется специальная подсистема — управление человеческими ресурсами (human resource management) Правильнее было бы назвать ее управление командой проекта, поскольку в составе ресурсов проекта фигурируют и трудовые ресурсы, работающие совместной с материально-техническими ресурсами в реализации проекта (например при строительстве объектов проекта). Управление трудовыми ресурсами в указанном контексте рассмотрено в Главе 20. Далее мы будем употреблять термин «управление командой проекта» или «управление персоналом» вместо «управление человеческими ресурсами», что представляется более точным.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 21.1.1 приведена структура системы управления командой проекта.

Читайте так же:  Заемщик допустил просрочку – чего ему следует ожидать

Организацию команды проекта отличают:

1. четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью;

2. последовательная ориентация на конечный результат;

3. каждая роль исполняется в проекте от его начала до конца.

Это очень важно, т. к. роли продуманы таким образом, что все главные сферы проекта оказываются в зоне внимания на протяжении всего процесса Каждый член команды представляет интересы своей роли на всех стадиях при любых согласованиях проекта.

Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий:

1. ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;

2. спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;

3. члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;

4. все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;

5. каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экс комических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы на проектом. Несомненным преимуществом проектной команды является ее прогрессивность и экономичность. Это выражается в возможности решать сложные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из них — это высокие требования к психологической готовности участников. Командная работа предполагает наличие общей и профессиональной культуры, хороших деловых взаимоотношений, желания работать как единое целое, готовности всесторонне обсуждать работу, анализировать совместные действия. Это требует наличия коллективного самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов команды, поиск удовлетворяющих всех способов совместной деятельности, создание такой обстановки в команде, чтобы каждый член, зная общую цель, мог увя­зать с ней свои личные установки — это задача для проект-менеджера и фактор успеха проекта.

Создание и функционирование управленческих команд как одной из форм коллективного управления (не только для проектов, но и для групп внутри организаций) основано на процессе делегирования полномочии и перераспределении ответственности.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии,которая для проекта заключается в эффективной его реализации. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути понятие придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1. технические и/или функциональные, т. е. профессиональные навыки;

2. навыки по решению проблем и принятию решений;

3. навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика активное слушание и т. д.).

Деловые отношения в команде проекта должны включать такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества.

Она обладает такими существенными признаками, как:

1. внутренняя организация, которая состоит из органов управления контроля и санкций;

2. групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

3. собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

4. групповое давление, то есть воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

5. стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

6. закрепление определенных традиций.

Иначе говоря, команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Основные характеристики команды проекта

Основными характеристиками команды являются:

3. групповые процессы.

Состав

это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура

рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам

относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде включает:

1. систему групповых ожиданий;

2. систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Дата добавления: 2016-01-29 ; просмотров: 2787 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Лекция 11 Управление командой проекта

11.1 Основные понятия

11.2 Процесс формирования команд

11.3 Требования, предъявляемые к участникам команд

11.4 Типы управления

[3]

11.5 Управление конфликтной ситуацией

Ключевые термины

Вознаграждение , Команда проекта , Мотивация , Потребности , Ролевой подход , Состав , Тип управления , конфликт

Основные понятия

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

  • формирование команды проекта;
  • организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта – менеджера проекта.

Читайте так же:  Виды рекламных каналов в интернете

Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Существуют два основных принципа формирования команды для управления проектом.

  1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
  2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

На рисунке 11.1 приведена структура системы управления командой проекта.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

  • технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;
  • навыки по решению проблем и принятию решений;
  • навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Рисунок 11.1 — Структура системы управления командой проекта

Основными характеристиками команды являются:

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми кри­териями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффектив­ность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организа­ционно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творчес­кий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентиро­ванность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

  • неформальная атмосфера;
  • задача хорошо понята и принимается;
  • ее члены прислушиваются друг к другу;
  • обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
  • ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
  • конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центриру­ются вокруг идей и методов, а не личностей;
  • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Участники проектов

Участники проекта – физические иили юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Читайте так же:  Оформление командировки — документы, пошаговая инструкция

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

[2]

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

Источники


  1. Правоведение. — М.: Знание, 1999. — 304 c.

  2. Краткий курс по теории государства и права. Учебное пособие. — М.: Окей-книга, Рипол Классик, 2016. — 144 c.

  3. Дубинский, А. Руководствуясь законом; политической литературы Украины, 2013. — 112 c.
  4. Правоведение. — М.: Знание, 1999. — 304 c.
  5. Курскова Г. Ю. Политический режим Российской Федерации. Теоретико-правовой аспект; Юнити-Дана, Закон и право — Москва, 2008. — 296 c.
Команда проекта что это
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here