Лояльность персонала

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Лояльность персонала" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

Лояльность персонала

В 1996 году никому не известная горничная крупного английского отеля Линда Хилп стала победительницей национальной лотереи, выиграв первый приз в размере двух миллионов фунтов стерлингов. После этого она в соответствии с новыми возможностями улучшила жилищные условия (приобретя небольшой замок), совершила кругосветный круиз и… осталась трудиться на прежнем месте. «Я слишком люблю свою компанию, свою работу. Без нее моя жизнь будет неполной», — объясняла счастливица в многочисленных интервью.

К сожалению, приведенный пример является лишь трогательным исключением из правил. Сегодня проблема ухода нужных сотрудников является головной болью многих фирм. Современный кадровый рынок очень динамичен, и удержать ценного работника порой бывает непросто. Руководители кадровых департаментов и менеджеры по персоналу все чаще на первое место в своей деятельности ставят проблему кадрового оборота. Это объясняется тем, что уход сотрудника часто приносит фирме прямые финансовые потери. Точных данных по России, отражающих эти цифры, пока нет, зато английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше, пишет журнал «Работа & Зарплата».

Лояльность персонала: миф или реальность?

Бытует мнение, что лояльность персонала – это ключ к успеху любой организации. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры мечтают не только о высокопрофессиональном коллективе, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей, но и о том, чтобы этот коллектив был лоялен и работал во благо своей компании.

Анжелика ПЕРОВА,

бизнес-психолог компании «G-consult»: управленческий и кадровый консалтинг, член Lehr Coach & Lehr Trainerin ECA (Европейской Ассоциации Коучинга).

Что же такое лояльность? Почему на нее делаются такие ставки? Согласно проведенным исследованиям, существует прямая взаимосвязь между лояльными сотрудниками, удовлетворенностью клиентов и финансовыми успехами организации.

[2]

Очень часто лояльность трактуют как преданность чему-либо. Однако это не совсем верное понимание данного социально-психологического феномена.

И, как мне видится, именно по этой причине предъявляются неадекватные требования к ее наличию у персонала. Преданность – это духовно-нравственное качество личности, любовь и верность на грани смирения. Но на работе мы работаем, решаем поставленные задачи и стремимся к постоянному улучшению и развитию. Работодатель ждет от персонала инициативы, гибкости и вариативности поведения, креативности мышления, а не прогиба спины и «ку» два раза для демонстрации преданности.

Хорошо, когда в специалисте сочетаются высокий уровень профессионализма и не менее высокий уровень нравственности. Однако до тех пор, пока к нам на планету не завезут идеальных людей, при подборе персонала я рекомендую делать ставку на профессионализм и среднестатистический уровень нравственности. Видите ли… до проявления преданности компании специалист, по разным причинам, может в ней и не доработать. Поэтому предлагаю разделить: преданность оставить делу, профессии, а в отношении компании ограничиться лояльностью.

Итак, лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») – это уважение к властям и верность действующим законам. Иными словами, работник может проявлять лояльность в отношении корпоративной культуры, принятой в организации, выстроенной иерархии руководства и своих коллег.

Нормальный уровень лояльности определяется тем, как работники стремятся соответствовать организационной культуре компании, как принимают ее политику, ценности, готовы ли следовать принципам, которые определены руководством для достижения общих целей. Это заметно, как говорится, на глазок: лояльный персонал стремится приносить пользу компании, а не наносить ей вред.

Лояльный персонал отличают следующие качества:

– искреннее переживание за успех организации и коллектива;

– готовность идти на небольшие уступки ради компании при необходимости или при определенных ситуациях;

– честность по отношению к коллегам, руководству;

– готовность и желание исполнять свои обязанности максимально хорошо;

– общие с компанией нравственные ценности;

– честность и верность в отношении организации;

– чувство гордости за свою компанию и за принадлежность к числу ее сотрудников;

– сохранение в тайне коммерческой информации компании.

С точки зрения психологии, лояльность – это сформированная установка.

Люди так устроены, что стремятся к согласованности и осмысленности своих занятий. Но каждый человек имеет самые разнообразные взгляды, мнения и духовные ценности, и в коллективе возникает необходимость согласовать их.

Поэтому лояльность у персонала нужно вначале сформировать, а потом уже развивать. Ну не приходят в компанию лояльные сотрудники! Могут приходить благонадежные, социально-ответственные, социально-одобряемые и какие угодно еще, но только не лояльные.

Лояльность – субстанция хрупкая и появляется только со временем. Для того, чтобы она возникла, человеку нужно поработать в организации, понять, как она устроена, какие ценности и принципы в ней заложены, согласуются ли его личные ценности с ценностями компании, на что он готов/не готов ради работы в этой организации.

Благоприятной почвой для развития лояльности будет возникшее у сотрудника чувство доверия к компании.

Неожиданно? Конечно. Мы привыкли рассматривать только одну сторону медали: вызывает ли сотрудник доверие у работодателя, забывая о том, что у сотрудника тоже есть свой взгляд на организацию.

Согласно исследованиям, ведущими аргументами для смены работы в России являются интересная работа, хороший коллектив и зарплата.

Несмотря на то что все три позиции, на первый взгляд, являются субъективными, они идеально вписываются в концепцию нашего менталитета, который имеет коллективистическую ориентацию и ориентацию на справедливость, больше связанную с моралью, чем с правом и законом. Коллективизм в нашем менталитете исторически обусловлен факторами проживания и проявляется не только в альтруизме и стремлении оказать помощь, но и в стремлении минимизировать свои трудовые усилия при одновременном стремлении к высокому заработку.

Минимизация трудовых усилий становится возможной при коллективном труде, когда результат один на всех, и очень сложно просчитать личный вклад каждого в общее дело. Поэтому крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является внимание к каждому сотруднику со стороны организации.

Формирование лояльности у сотрудников требует длительных и непротиворечивых действий. Основное условие здесь – настойчивость. Первое, с чего нужно начать, – это найти саботажника, который подрывает лояльность коллектива. Саботажник – человек, который формально выполняет свою работу, но при ближайшем рассмотрении выясняется, то он только внешне напоминает добросовестного сотрудника. По сути, это человек, который осуждает все решения руководства, обесценивает все действия и достижения компании и коллег, является рассадником сплетен.

Выявить его можно по следующим признакам:

1. после общения с ним сотрудники меняют свою точку зрения на противоположную;

2. он сам никогда не вступает в конфронтацию с руководством, но незримо присутствует во время «разборок», подначивая на этот шаг других;

Читайте так же:  Условия кредита наличными в русфинанс банк

3. при встрече с руководством занимает подчеркнуто нейтральную позицию; 4. саботажник эмоционально связан со многими коллегами и зачастую является неформальным лидером.

Как только саботажник будет обнаружен, он должен быть уволен. Желательно вместе со своим ближним кругом, потому что эти люди тоже являются носителями его поведенческой модели, иначе проблема не решится. Увольнение должно быть публичным, с объяснением на тему «за что уволен». Для этого можно собрать общее собрание сотрудников.

Следующая задача менеджмента: сделать так, чтобы сотрудникам стало чем гордиться. Здесь потребуются креативность и правило адекватности. Эта игра стоит свеч.

Правило адекватности в данном контексте звучит следующим образом: «Сотрудники в своем поведении отражают отношение руководства компании к своим сотрудникам». Иными словами: хотите лояльного отношения к компании, начните с себя. Почему это важно? Потому что:

а) люди всегда стараются копировать поведение и речь людей, наделенных властью, это придает им статус и уверенность в себе;

б) в нашем мозгу присутствуют зеркальные нейроны. (Зеркальные нейроны (англ. mirror neurons, итал.

neuroni specchio) – нейроны головного мозга, которые активизируются как при выполнении определенного действия так и при наблюдении за выполнением этого действия другими.) Нейроны мозга не только организуют наши движения, но и моделируют их.

Прежде чем выполнить действие, мы его мысленно планируем, представляем. Представлять можно действия не только свои, но и чужие, тем более, когда есть возможность ежедневно видеть их непосредственно перед собой. И поскольку эти нейроны связаны с человеческой потребностью к выполнению такого же действия или воспроизведению такого же типа поведения, как у «модели», то становится понятным, почему от осины ждать апельсинов бесперспективно. Если персонал в организации видит пренебрежительное к себе отношение руководства, ни о какой лояльности можно даже не заикаться. Не тратьте деньги на программы по развитию – не поможет.

Однако, зная, что зеркальные нейроны становятся особенно активными, когда люди наблюдают проявления положительных эмоций, самому руководителю надо начать транслировать программу лояльности, начиная с момента открытия двери в офис.

Человек – животное стадное, ему важно чувствовать принадлежность к чему-то большему, чем он сам. При этом не просто постоять рядом, а именно идентифицироваться с этим большим.

Вот почему введение корпоративного стиля как показателя внешней идентификации – очень важный элемент. Атрибутами фирменного стиля являются визитки, логотип на одежде сотрудников, принятый дресс-код и т.п. Полезный эффект от идентификации – это усиление эмоций. Включается механизм эмоционального заражения, передачи психического настроя от одного человека или группы другим сотрудникам. Возникает понимание: если я такой же, как он, я могу испытывать такие же эмоции, как он. В фильме «Чапаев» есть иллюстрация к моему тексту. В одной из сцен показана психическая атака. Офицеры, одетые как на парад, идут плечом к плечу в сомкнутом ряду под барабанную дробь. Понятно, что противник должен был испугаться и бежать с поля боя. Что позволило выдерживать напряжение самим офицерам? Чувство принадлежности, идентификация с коллективом (какой был, с тем и идентифицировались) и общее видение.

Общее видение. Оно всегда разное.

Здесь нужны гибкое мышление и понимание разницы между миссией и видением. Видение – это то, как мы воспринимаем компанию, как ее видят наши клиенты. Миссия – это то, что мы делаем. И если в вашей организации миссия и видение находятся на разных полюсах или в разном временном промежутке, то смотрим выше: забудьте, не тратьте деньги. Ничего не поможет. Заявленная клиентоориентированность будет перечеркнута первым же обсуждением клиента в кулуарах. Демократические принципы управления растворятся в воздухе от тотального контроля и совещаний в стиле «Жаль, что нам так и не удалось выслушать начальника транспортного отдела» (М. Жванецкий). Возможно, в компании все привыкли и не замечают происходящего, но новичок сразу считывает несоответствие декларации и демонстрации. Он еще не вовлечен, у него свежий взгляд. Гибкое мышление всегда ищет ответ на вопросы «Что не так? и «Почему это происходит?». Поэтому, если сотрудники не становятся лояльными, а то и вовсе бегут, не доработав испытательный срок, ищите проблему у себя под носом. Назвать человека плохим словом всегда успеете.

– Заложен ли принцип уважения и заботы о людях в базовые принципы компании?

[3]

– Какие ценности мы транслируем?

– Разделяют ли эти ценности наши сотрудники?

– Разделены ли границы ответственности между полномочиями сотрудников?

– Кто кому подчиняется?

– Есть ли чем гордиться нашим сотрудникам?

– Каковы наши позиции на рынке?

(Возможно, компания оказалась в лузерах и работать в ней… вообще «не комильфо») – Каковы взаимоотношения между сотрудниками у нас в коллективе? А с руководством?

– Есть ли возможность сотруднику развиваться лично и профессионально?

– Достойное ли вознаграждение получают сотрудники (материальное + нематериальное)?

– Существует ли доверие в нашей компании?

Это примеры вопросов для внутреннего аудита лояльности. Если она обнаружена, то можно просчитать ее уровень и запустить программу развития лояльности, коли возникает такая потребность. Если признаков лояльности нет, то следует приступить к ее формированию и только потом уже ее развивать.

Задумываясь о лояльности персонала, надо помнить:

1. повышать лояльность рентабельно в случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом;

2. никогда не выпускайте нелояльного сотрудника работать с клиентами;

3. формирование лояльности у сотрудников – это лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить продуктивность бизнеса.

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

Кто такой лояльный сотрудник

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.

1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):

  • Что такое хорошая команда, коллектив?
  • Каким должен быть хороший руководитель?
  • Что такое успех?
  • Что такое хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:

  • Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?

Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело — у него есть свой начальник», — свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.

Читайте так же:  Что входит в заработную плату

Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.

2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» — что считается правильным и неправильным в компании.

Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?

3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:

4. Что делать, если сотрудник нелоялен?

Прежде всего, следует оценить — правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».

Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.

Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать — ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.

Лояльность банковского персонала: проблема регулирования 1

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности. Какие же рычаги необходимо задействовать, чтобы работники были лояльны своему банку? Что влияет на процессы формирования, поддержания и развития лояльности сотрудников?
Ответить на эти вопросы очень сложно. И кто, как не сами банковские работники, может помочь нам в этом?

В процессе проведения интервью с руководителями среднего звена и их подчиненными в банках Петербурга можно было услышать разные точки зрения. Одна из респондентов высказалась следующим образом: «Лояльность — это чувство патриотизма. Это слово вечное, оно и сегодня очень актуально. Лояльность возникает, когда у человека появляется желание защитить свой банк, сделать все для того, чтобы было выгодно не только тебе, но и банку» (51 год, начальник отдела).

Действительно, лояльность персонала появляется тогда, когда общие цели и интересы организации не отходят на второй план, когда они превращают группу людей в организацию.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Лояльность определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка. К объективным относятся: состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие.

Субъективные факторы включают в себя: стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие. Даже такие факторы, как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную организацию, могут оказать влияние на последующий уровень лояльности.

Такая «многомерность» лояльности обусловливает существование множества ее разновидностей.

Разные типы работников могут быть по-разному лояльными к своему банку. Например, работники с длительным стажем или «новички»; работники, для которых материальное поощрение является определяющим, или те, кто в большей степени заинтересован в карьерном росте или стабильной работе и т.п.

У опытных специалистов, имеющих длительный стаж работы в банке, усвоивших его корпоративную культуру, вырабатывается в результате привязанность именно к этому банку.

«Знаете, я просто здесь уже давно работаю. Это внутренние вещи. Возникает какая-то обязанность перед людьми, скорее всего. Опять же я выстроил это управление, то есть я его поднял, я несу ответственность за людей» (31 год, директор управления). «Я сюда пришел с нуля.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Я здесь все это поднимал. Все это моим трудом и путом достигнуто. » (27 лет, начальник отдела).

У таких работников преданность идее, делу, банку несравнимо больше, чем у их коллег, проработавших непродолжительное время, или у вновь пришедших работников. Лояльность новых работников, не связанных пока с банком никакими общими корпоративными ценностями, формируется и развивается под воздействием сложившейся в организации корпоративной культуры. При этом процессы формирования и развития лояльности как «новичков», так и «старичков» не должны проходить без участия руководителей.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Остановимся на наиболее важной, на наш взгляд, проблеме, напрямую связанной с лояльностью, — проблеме текучести кадров. Такие субъективные факторы, как удовлетворение материальных потребностей, реализация профессиональных интересов, притязаний к должностному статусу, ожиданий в отношении карьерного роста, оказывают воздействие на склонность работника к перемене работы. Поэтому при решении кадровых проблем большое внимание должно быть уделено положению работника в банке.

Так, уже на этапе подбора персонала и у руководителя, и у специалиста службы кадров возникает необходимость выявления риска возможного ухода работника в дальнейшем, проявления им нелояльности. Поэтому при приеме на работу следует не только учитывать профессиональные качества, но и фиксировать реакцию кандидата на ожидающие его условия работы.

Читайте так же:  Какой банк одобрит кредит с плохой кредитной историей

Прямые заявления кандидатов о том, что, кроме денег, их больше ничего не интересует и что при высокой заработной плате на все остальное можно закрыть глаза, должны настораживать руководителей. Работник, ориентированный в большей степени на материальное вознаграждение, в лучшем случае просто не задержится в организации при появлении возможности получения более высокой заработной платы.

Вот конкретные примеры высказываний работников подобного типа: «Вряд ли я здесь удержусь, если мне предложат зарплату больше» (женщина 39 лет, специалист). «Конечно, люди уходят из-за денег. Работаем мы вообще для того, чтобы жить…» (женщина 33 лет, начальник отдела).

Более того, такой работник в кризисной для банка ситуации может проявить нелояльность, что дорого обойдется банку: «…Если сегодня меня поощряешь, то я сегодня болею за банк.

А если завтра банку станет “плохо”, я этот кризис буду переживать только при условии сохранения всех этих благ» (женщина 26 лет, специалист).

Что касается работников, стремящихся к повышению своего должностного статуса, построению карьеры, они будут лояльны к организации до тех пор, пока существует перспектива карьерного роста. Хотя здесь также могут возникать ситуации, в которых велика вероятность появления нелояльности по отношению к банку.

Показателен такой пример.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществляет главный специалист этого отдела — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников. Сноски

1 По материалам опроса, проведенного в апреле—июле 2001 года в коммерческих банках Петербурга.

50. Благонадежность и лояльность персонала. Сопротивление работников организационной культуре компании.

Благонадёжность – соблюдение норм, целей, ценностей данной организации, следование её требованиям и регламентам. В основе лежит обычная дисциплинированность, в силу законопослушности работника. Благонадёжность работников имеет большое значение для организации, поскольку делает поведение работников вполне предсказуемым и безопасным.

Неблагонадежность постоянно находится в дви­жении, и тот, кто был вполне благонадежен всего лишь несколько дней назад, может резко измениться под воздействием провоциру­ющих факторов — при назначении на должность, предоставляющую возможность определенных финансовых махинаций, шантаже со стороны третьих лиц, попадании в зависимость (карточную, рели­гиозную, финансовую, сексуальную, семейную, алкогольную, нар­котическую и др.) и т.д.

Существуют также личностные качества, которые способствуют развитию неблагонадежности сотрудника: алчность, продажность, жуликоватость, глупость, недальновидность, безответственность, зависть, желание быстрого продвижения и обогащения, самовлюб­ленность, карьеризм, конфликтность, тщеславие, авантюризм, интриганство, неустойчивость к стрессу.

Однако оценку неблагонадежности может давать не только со­циально-культурная среда более высокого уровня — например, чест­нейший человек будет весьма подозрителен и неблагонадежен в среде рыночных спекулянтов или жуликов, поскольку они руководству­ются другими нормами и законами жизни, ценностями и уста­новками. Следовательно, при оценке неблагонадежности важно знать, кто устанавливает критерии и какие нормы закладываются в основу оценки.

С позиции той или иной организационной культуры небла­гонадежным будет считаться человек, придерживающийся иных ценностей и норм поведения. Если его нормы поведения не аг­рессивны и не действуют разрушающе на культуру, он может быть принят на работу при условии последующей ассимиляции, но это уже ситуация риска, которая должна быть взята на контроль и отслеживаться. Следует использовать следующие способы умень­шения риска и повышения благонадежности персонала.

Лояльность означает преданность, верность. Это уже эмоциональное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности (Т.О. Соломанидина).

Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие трудности, проблемы и сложности в работе. Такой сотрудник полон энтузиазма, желания помогать в решении проблем и делать всё от него зависящее, для устранения сложностей. Однако это портрет идеального лояльного сотрудника, а в настоящее время считается, чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней.

К.В. Харский предложил модели лояльности персонала, которые сформированы в зависимости от: локуса контроля и от времени.

В результате чего выделено 4 модели лояльности персонала:

1. «Ветеран» — человек устремлён в прошлое; он знает, как хорошо раньше было и готов много выдержать ради своей организации; он знает, что на таких, как он, организация держится, надеется на него. Переманить такого человека не просто.

2. «Мечтатель» — преданность определяется будущим, человек считает; что организация станет лучше, ему будут больше платить; что товар, который они производят станет безвредным для потребителя. Мечты и надежды сотрудника – плохая опора для создания крепкой лояльности, человек может поверить в другую мечту, разочаровавшись в своих надеждах.

3. Модель «зомби» — кто-то убедил человека в том, что необходимо быть преданным данной организации: «поступай так и ты получишь много благ, будешь достаточно успешен», при этом вознаграждение находится в будущем. Такие призывы сильно напоминают вербовку, если человека однажды смогли сделать лояльным, то повторить это еще раз не составит большого труда.

4. «Наследник». Человека убедили в том, что эта организация достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Многие родители говорят своим детям: «иди по моим стопам, смотри, как мы хорошо живём, твоя жизнь будет ещё безоблачнее».

Также предлагают различать несколько уровней лояльности. Каждый последующий уровень лояльности обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов — надев на себя фирменные майки, кепки, взяв фирменные ручки, карандаши, бланки бумаги в руки, персонал некоторое время будет лояльным совей организации, предан её интересам (до тех пор пока всё это не снимет и не оставит).

Лояльность на уровне поступков, поведения. Сотрудники лояльные на уровне поведения будут стараться выполнять существующие правила, но они не будут пресекать нарушения правил другими. Такие сотрудники будут делать всё, что принято в организации, но их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это сделаю (но в глубине души могут считать это абсолютно абсурдным). Они не позволяют организации целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, сохраняют свои ценности. От сотрудников, лояльного на данном уровне, не следует ожидать готовности к самопожертвованию, стремления к развитию или изменениям.

Читайте так же:  Компенсация без увольнения за неиспользованный отпуск

Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определёнными умениями, он может воспроизводить определённое поведение. Лояльность на уровне способностей на столько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Сотрудник с такой лояльностью очень ценен для организации, он может быть контролёром, он способен проявлять беспокойство о будущем организации. Если что-то угрожает организации, то он способен предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, при котором сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны к другим. Он может стать инициатором изменений, он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Такой сотрудник послушен.

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности, когда человек перестаёт разделять себя и объект лояльности: «Я есть организация!». Японская система пожизненного найма способствует возникновению именно этого уровня лояльности.

За проявлением лояльности организации также можно наблюдать.

Лояльные сотрудники нужны организации для того, чтобы обеспечить организации лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты организации, используют все ресурсы для достижения максимальных результатов работы. Лояльные сотрудники более дисциплинированны; более ответственны; готовы переждать трудные времена для организации; сконцентрированы на работе; способны быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям; заинтересованы в обучении. Это золотой запас любой организации и основа для процветания!

Сопротивление работников организационной культуре компании.

Внутренними причинами, способствующими росту сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации, могут быть:

1) слабая кадровая политика;

2) противоречивость элементов орг. культуры;

3) недостаточная информированность персонала и ориентация его исключительно на решение внутренних тактических задач и интересов своего отдела;

4) неэффективная система мотивации;

5) несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;

6) отсутствие эффективной системы внутрифирменного обучения;

7) отсутствие возможностей карьерного роста;

8) некачественный отбор кандидатов при приеме на работу.

Существуют и внешние причины: нестабильность в обществе, инфляция, переманивание конкурентами лучших специалистов, возникновение у работников различного рода зависимостей — материальных, финансовых, религиозных, политических, наркотических и т.п.

Как повысить лояльность персонала

Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group:

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Почему так происходит? Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

По сути, формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. А что нужно людям?

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%. В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников — постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.

Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel, которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь. В нашей компании тоже есть подобный микропроект: мы периодически приглашаем наших бывших сотрудников на внутренние мероприятия.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

  • Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
  • Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
  • Корпоративный тренинг командообразования;
  • Совместная работа над проектами;
  • Соревнования и конкурсы в компаниях;
  • Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя.

  • Внешняя лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри компании.
  • Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании.

Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно просто. Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом компании. В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные её службы.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней. Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

Читайте так же:  Где получить займ по паспорту

Вопрос «Как повысить уровень лояльности сотрудников?» — это из серии «быть или не быть». Проблема насущна в любое время года, в любой организации и при любой обстановке в коллективе. Как бы ни было хорошо, но, как говорится, «нет предела совершенству». Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования — в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов.

Однако самое главное, с чего стоит начать, — это «здоровый климат» в рабочем коллективе. Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива люди готовы терпеть плохие условия труда, безропотно ждать зарплату за позапрошлый месяц, работать сверхурочно и верить, в двадцатый раз, что теперь-то уж точно не обманут. теперь всё будет хорошо!

Подводя итог, хочется заметить, что главное — это как предложенные блага будут восприняты коллективом. Как показывает практика, иногда 50 рублей компенсации за обед приносит больше радости, чем вывоз к морю с семьями. Поэтому в каждом конкретном случае необходимо учитывать и соотносить специфику рабочего коллектива и свои финансовые возможности, ибо забрать обратно предложенные бонусы мирным путём у вас вряд ли удастся. А использовав комбинированную смесь из нескольких недорогих проектов, можно и не сильно потратиться, и искренне порадовать весь дружный коллектив! На благо общей цели и Его Величества результата!

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Уже ни для кого не секрет, что кадры решают все! Особенно в кризисный период. Во многих компаниях произошли и до сих пор происходят различные изменения, так как количество сотрудников уменьшилось, а объем работы увеличился, задачи стали сложнее и т. д. Поэтому сейчас, как никогда раньше, лояльные сотрудники могут помочь компаниям выжить и развиваться дальше, не требуя увеличения заработной платы или других дополнительных льгот.

Под лояльностью, как правило, понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Другими словами, это такие сотрудники, которые понимают и принимают корпоративную культуру компании. Как же добиться того, чтобы таких работников было как можно больше в компании? В первую очередь, еще на этапе подбора персонала, необходимо обращать внимание насколько соискатель соответствует требованиям корпоративной культуры, а также каковы ожидания кандидата от работы в данной организации. Ведь если ожидания и потребности не будут удовлетворены, то хорошего отношения к компании ждать тоже не стоит.

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

  • справедливое вознаграждение за труд,
  • удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
  • честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
  • комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Лояльность и вовлеченность сотрудников

Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2009-начале 2010 года, экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире.

Результаты исследования:

  • 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;
  • 64% не изменили своего отношения;
  • 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем.

Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21% опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю. Вместе с тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная Америка 36% респондентов.

Основными причинами повышения лояльности работников в России стали:

  • Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
  • Хорошее руководство/менеджмент (47%),
  • Не изменившийся уровень заработных плат (47%),
  • Возможности для обучения и развития (44%).

Главное отличие российских сотрудников от остального мира — роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-тихоокеанском регионе — в 3 раза важнее, чем в России!

Пожалуй, главным вопросом исследования стал «Насколько высока ваша приверженность текущему работодателю?», отражающий то, насколько люди вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В России таковыми оказались только 16% опрошенных работников, в то время как в Европе в среднем их количество составляет 39%, в Азиатско-тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51%.

Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию?» В России ситуация сильно отличается от остального мира:

  • Недостаток возможностей для развития (37%),
  • Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение, тогда как
  • Слабое руководство — только для 8% российских работников является веской причиной для смены работы.

Основные выводы исследования:

  • В результате кризиса лояльность работников выросла повсеместно.
  • Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
  • Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и карьерные возможности.
  • Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение, чем где бы то ни было в мире.

Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services:

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

«Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата: „Дайте нам интересных задач, но платите хорошо“. Скорее всего, это связано с нашим постоянным ожиданием перемен, когда никто особенно не рассчитывает на абстрактную пенсию, и все хотят обрести материальный достаток как можно скорее».

Источники


  1. Эрлих, А.А. Технический анализ товарных и финансовых рынков. Прикладное пособие; М.: Инфра-М, 2012. — 176 c.

  2. Правоведение. Учебное пособие. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 400 c.

  3. Марчалис, Николетта Люторъ иже лютъ. Прение о вере царя Ивана Грозного с пастором Рокитой / Николетта Марчалис. — М.: Языки славянской культуры, 2017. — 870 c.
  4. Римское частное право. Учебник. — М.: Зерцало, 2015. — 560 c.
  5. Московский городской суд в системе органов государственной власти Российской Федерации. История и современность: моногр. . — М.: Проспект, 2014. — 192 c.
Лояльность персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here