Мотивационный менеджмент

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Мотивационный менеджмент" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

Глава 12 Мотивация в менеджменте

121 Понятие и виды мотивации

На протяжении многих веков руководители применяли различные средства заинтересованности человека к труду. Должное внимание этой проблеме уделяли ученые, постоянно исследовали природу мотивации человека к труду

. Мотивация — это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации [15, с360]. Поведение человека определяется мотивами

. Мотив — это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств, ситуаций, условий. Мотивы оказывают влияние на поведение человека, напра авляють ее деятельность в необходимую для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целоей.

Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними. Внешние обусловлены желанием человека владеть неподобающими ей объектами. Внутренние мотивы связаны с получением удовольствия от существующего объекта а, который работник желает сохранить, или неудобств, которые приносят владения им, а соответственно желанию избавиться от него. Например, интересная работа приносит человеку удовольствие, она готова работать бил ьше времени, в противном случае работник на все готов, чтобы избавиться занимаемой должности. Мотивы в зависимости от стимулирующей сферы могут быть разделены на материальные и моральныельні.

Мотивы, которые формируются под воздействием многих внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов

. Стимул — это внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели. Стимулы могут быть материальными, в виде действий других лиц, предоставленных возможностей, надежд и т.п.. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Экономические предоставляют возможность получать материальные выгоды, которые повышают благосостояние. Неэкономические облегчают получение как прямого материального благосостояния, так и вол ьного времени, соответствующих духовных благ. В свою очередь, неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Следует отметить, что моральные стимулы могут вызвать и негативные последствия: карьеризм, кор истолюбство, а материальные могут способствовать работать высокоэффективно, качественныйісніше.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должности, квалификационные разряды, звания), стаж работы, принадлежность к отдельных социальных групп (инвалид, ветеран труда, участник ресниц йны.

Стимулирование это применение по отношению к человеку стимулов, действующих на его усилия, стоящих перед организацией и включают соответствующие мотивы

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, создают достаточно стабильную мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена ??многими факторами:: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

У людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения: инстинкты, интересы, потребности. Действия человека побуждает стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательных весть, симпатии, влечение к власти тощо.

Инстинкт — представляет собой низшую форму побуждения человека к действию

Интересы — это избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванных совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества в интересах сах проявляются актуальные потребности тех или иных социальных групп. Интересы возникают на основе потребностей, но не сводятся к ним. При углублении и утвержденные интересов, они могут стать устойчивыми потребностямами.

Потребности — это необходимость, которую испытывает человек в определенных условиях жизни и развития. Усвидомлюючись, они проявляются в форме мотивов поведения человеческой личности, социальной группы, общества в целом

Потребности возникают вместе с рождением человека и расширяются по мере ее развития. Поэтому важное значение имеет проблема формирования и развития потребностей, в обществе должны целенаправленно формироваться и воспитываться, расширяя диапазон интересов человека. Удовлетворение потребностей осуществляется в процессе мотивации, основанной на использовании имеющихся или создании новых мотивеів.

Механизм мотивации, в основе которого лежат потребности, изображенный на рис 121 [10, с297]

Рис121. Мотивационный цепь»потребности — желание — вознаграждение»

Соотношение различных мотивов обуславливают поведение людей, создают мотивационную структуру, которая подвергается целенаправленному формированию (процесс воспитания). У каждого человека мотивационная структура индивида уальна и обуславливается многими факторами: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

Каждый менеджер для успешного руководства людьми должен в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении и они находятся, как можно на них воздействовать и каких результатов от них следует ожидать. Исходя из этого руководитель должен формировать определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивать у них желает ни мотивы и ослаблять нежелательные, или осуществлять прямое стимулирование их дий.

Необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека отсутствует однозначная связь, которому препятствуют много объективных и субъективных факторов, таких как способности труда ивника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих оси.

В зависимости от того что необходимо стимулировать саму деятельность или ее результат — мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по результатам. Длит сумки.

Текущее поощрения или наказания предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону работы и относится к поведению, которая уже проявилась. Количественная величина вознаграждения должна быть ми инимальною для постоянного поддержания заинтересованности в продолжении необходимой деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Необходимо иметь в виду: важна не столько величина, сколько фо. РГА, способ, режим вознаграждения. Иногда целесообразна вознаграждение авансом, которая обязывает человека работать лучше. Но всегда вознаграждение должно быть своевременной и конкретной. Итоговая вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому она должна отражать личный вклад человека в ней, быть справедливой, создавать у человека желание работать еще лучше в будущейньому.

Основные задачи мотивации [11, с220]

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации;

[3]

обучение персонала организации психологическим основам внутренне организационного общения;

формирования у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

Для решения этих задач необходим анализ процесса формирования мотивации в организациях, изменений, которые проходят в их деятельности при переходе к рыночным отношениям

Рассматривая мотивацию как процесс, можно выделить в ней несколько последовательных этапов

Первый этап — возникновение потребностей. Человек чувствует ему чего-то не хватает

Второй этап — человеком осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей

Третий этап — характеризуется определением целей (направлений) деятельности для удовлетворения потребностей

Четвертый этап — реализация действий, которые удовлетворяют потребности

Пятый этап — связывается с получением вознаграждения за реализацию отдельной работы, которую человек выполнила и может удовлетворить свою потребность

Шестой этап — удовлетворение потребности. При этом человек не останавливает свою деятельность до возникновения новой потребности

Для создания соответствующей мотивации в организации необходимо направлять усилия персонала на создание надлежащей климата. Существуют два типа мотивационного климата: зарядное и разряжается-тельный

Читайте так же:  Учет транспортно заготовительных расходов при включении их в стоимость товара

зарядное мотивационный климат характеризуется следующими особенностями: своевременное определение и одобрение высоких результатов работы; разнообразие работ, позволяющих в полной мере использовать потенциал сотрудника, высокий й уровень самостоятельности и ответственности за работу; постоянное участие в принятии управленческих решений, касающихся работы; постоянное обучение и профессиональный рост; постоянные и хорошие профессиональные и в собисти отношения с сотрудниками; доверие к работающим в коллективе; наглядность трудовых достижений, высокий статус должности, постоянная информированность коллектива и высокий уровень заработной платы.

. Розряджувальний мотивационный климат в организации характеризуется следующими обстоятельствами: постоянное недоразумение между работающими в коллективе; недостаточное доверие к сотрудников; плохие бытовые условия работы непригодно и плохо удерживает. УВАН производственное оборудование и вспомогательное оборудование, отсутствуют возможности для обучения и профессионального роста; недостаточное внимание к работающим со стороны администрации, отсутствие своевременной оценки труда каждым работающим; низкий уровень сотрудничества работающих и административного аппарата; монотонная и нудная работа, а также неадекватный уровень заработной платы выполняемому объему работ.

Типичными причинами возникновения мотивационных проблем с персоналом организации: работающие не знают точно своих обязанностей; постоянный административное давление на подчиненных, недостаточный профессиональный рост и н приобретения новых навыков; нечетко определенное время работы специалистов; заработная плата не соответствует профессиональному уровню работника; опасные условия труда и устаревшее оборудование, недостаточное определение адм инистрациею результатов труда подчиненных; плохие деловые отношения с отдельными руководителями предприятия, нарушение работодателем своих обещаний; закрытый характер прибыли предприятий.

Глава 9 Мотивация как функция менеджмента

. План изложения и усвоения материала

91. Сущность понятия»мотивация»и мотивационный процесс

92. Теории мотивации

921. Первичные теории мотивации

. В теме определена сущность и содержание составляющих понятий мотивации: потребности, мотивы, стимулы, вознаграждение. Рассмотрены способы мотивации, этапы мотивационного процесса, мотивационную структуру поведения человека, ф формы стимулов. Раскрыто содержание первичных, содержательных и процессуальных теорий мотивации. Уделено внимание особенностям мотивации деятельности работников сферы обслуживания, основным ошибкам и принципам эффективного мотивированияння.

. Ключевые понятия и термины

мотивация, мотив, потребность, стимул, вознаграждение, мотивационная структура, материальное и нематериальное стимулирование, мотивационный процесс, первичные, содержательные и процессуальные теории мотивации, принципы моти иваци

91 Сущность понятия»мотивация»и мотивационный процесс

Существует такая легенда. Шел прохожий увидел трех каменщиков. Он спросил у них:»Для чего вы работаете?» значил:»Чтобы построить этот прекрасный храмquot;Щоб побудувати цей прекрасний храм».

Что же это было?

Совокупность таких движущих сил и является мотивацией человека к деятельности

Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих организационных целей, все же они ведут себя так только потому, что уверены — это лучший способ достичь собственных целое.

. Мотивация — процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их собственные потребности

. Иногда мотивацию определяют как способ заставить людей делать то, чего вы хотите. Но это определение является недостаточным и вполне верным. И кроме того, страх перед руководством, или страх потерять работу, это безусловно мотив,

побуждает, но гораздо менее эффективен чем усиление у работников чувства самостоятельности и способности к творчеству

Доказано, что работники хотят иметь чувство»партнерства»с организацией и ее руководством им необходимо понимать, как их личный успех связывается с успехом организации и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от организацииорганізації.

Путь к эффективному управлению человеком проходит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы легли в основу его действий можно попробовать раз сделать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и каким образом мотивы можно привести в действие, как осуществляется мо тивация людией.

Поэтому, лучше определять мотивацию как создание у работников стимулов к труду с полной отдачей

Мотивационные средства, активизирующие, направляют и поддерживают самостоятельную поведение работника, позволяют повысить его отдачу значительно выше того уровня, который может быть достигнуто с помощью требований и давления. Умный руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убедить их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках этой организацииї.

В чем же заключается значение мотивации для процесса управления человеком и предприятием в целом?

. Во-первых: мотивация способствует выполнению и достижению целей организации

. Во-вторых: мотивация способствует удовлетворению потребностей людей

. В-третьих: мотивация, это один из факторов, который участвует в создании хороших человеческих взаимоотношений в коллективе

. В-четвертых: мотивация, это один из факторов, который формирует моральный дух предприятия, его культурные ценности, или, иначе говоря, организационную культуру

Ранее менеджеры считали, что производительность труда определяется только объективными условиями работы, такими как ресурсы, организационные структуры, цели и тин. На сегодняшний день управленцы осознают что субъективные условия также существенно влияют на результативность деятельности организации. Это — справедливость (то есть продвижение по службе, основанное на заслугах), определенность (т.е. четко сформулирован. Леван цели), признание заслуг (т.е. работники должны быть уверены в том, что они представляют определенную ценность для организации), обратная связь (т.е. работники должны чувствовать, что они не являются безразличными для руководства), вовлеченность (т.е. работники должны знать, что они вносят свой вклад в достижение целей организацииії).

. По. В-пятых: мотивация, это возможность оценить труд людей посредством вознаграждения

Таким образом, учитывая все выше сказанное, можно дать более детализированное определение мотивации

. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, которая ориентируется на достижение поставленной ених целое.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека

Прежде чем рассматривать вопросы мотивационного процесса необходимо выяснить содержание некоторых основных понятий, которые будут использоваться в дальнейшем и их взаимосвязь (рис 91)

Рис 91. Взаимосвязь понятий мотивации

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворять различные потребности. Потребности — то, что вызывает дискомфорт внутреннего состояния человека, влияет на его поведение и мышление, является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Нар остальных — это то, от чего человек пытается избавиться, так как потребность существует, она дает о себе знать и требует устраненияя.

Потребности нельзя непосредственно увидеть или измерить. Об их существовании окружающие могут узнать определенной степени по поведению человека

В литературе по менеджменту можно встретить следующую классификацию потребностей человека [3]

1. Отражая объективную необходимость настоящего, потребности возникают и развиваются в результате воспитания, поэтому их можно разделить на врожденные и приобретенные

2. По источником возникновения потребности бывают естественные (в пище, воде, отдыха и т.п.), и социальные (в общении, признании, славе)

Читайте так же:  Какие пособия выплачиваются на несовершеннолетнего ребенка

3. По содержанию их можно разделить на материальные и нематериальные. Профессор. ДД. Вачугов выделяет три уровня удовлетворения потребностей:

— минимальный обеспечивающая выживание человека;

— нормальный поддерживает в рабочих способность работать с полной отдачей (отображается потребительском бюджете);

-уровень роскоши когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации социального статуса. Такие демонстративные необходимости также получили название искусственных

. Люди по-разному могут устранять потребности — удовлетворять их, подавлять их или не реагировать на них. Устранение потребностей не предполагает, что они устраняются навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму их конкретного проявления, а также степень силы их влияния на человеку.

При осознанные потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно, возникает интерес к тому, что позволит это сделать. Таким образом, причины поведения человека кроются в ее интересах. Но имеющиеся ость только интереса еще недостаточно для того, чтобы человек активно действовала. Для того чтобы потребность сработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины, которые побудили человека к действиям, направленным на за доволення потребностейеби.

. Мотив — то, что вызывает определенные действия человека. Мотив также находится в середине человека и имеет персональный характер, зависит от многих внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия й других, тех, что возникают параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и то, как будет осуществляться это действие мотивы осознаютсяься.

Именно мотивы, а не потребности отличают одного человека от другого, так как одна и та же потребность может быть реализована с помощью различных мотивов

Поведение человека, как правило определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Эта совокупность представляет мотивационную структуру человека, в которой мотивы находятся в определенных взаимоотношениях друг с другом, в зависимости от их влияния на поведение человека. Мотивационная структура является достаточно стабильной, но может подвергаться целенаправленной м формированию или изменению, например, в процессе воспитания, что приводит к изменению поведенияи.

Для успешного управления руководитель организации должен хотя бы в общих чертах знать основные мотивы поведения подчиненных, способы воздействия на них и возможные результаты такого воздействия

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

. Стимулы — это определенные рычаги влияния, которые вызывают действия соответствующих мотивов. Это могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и тин, что можно предложить человеку в качестве компенсации за ее действия или в что она желала бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно осознанно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имею во абсолютного значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях распада денежной системы, когда за деньги практически ничего невозможно купить, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут очень ограниченно использоваться в управлении людьми людьми.

Процесс использования стимулов при мотивации людей называется стимулирования. Самой распространенной формой является материальное стимулирование. Именно поэтому, стимулирования принципиально отличается от мотивирования, ведь вон но является только одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивированиеня.

. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным, то есть намного больше, чем просто деньги

Вознаграждение может быть внешним и внутренним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. К нему относятся: чувство достижения результатов работы, содержательность и ее значение, самоуважение. Внешнее винаг городження возникает не от самой работы, а предоставляется организацией через систему стимулов (заработная плата, дополнительные выплаты и льготы, признание, похвала и тин.ін).

Совокупность перечисленных элементов мотивации определяет определенную технику мотивации, используемые в организации. Кроме того, эти же элементы являются основой построения мотивационного процесса, или мотивирования. Мотивировка — процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям через определенные мотивы. Содействие людям осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия. Простейшая модель пр оцесу мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей. Безусловно, что такое рассмотрение мотивации носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет чит кого разграничения стадий. Однако, для того, чтобы выяснить каким образом разворачивается процесс мотивации, из каких составных частей он состоит и в чем заключается его логика, может быть полезной более расширь ена модель, состоящая из шести этапов (рис 92ис. 9.2).

Рис 92. Мотивационный процесс

Знание логики процесса мотивации вместе с тем не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Следует помнить, что процесс мотивации каждого конкретного человека является уникальным и не на сто процентов передбачув риску, благодаря различным мотивационным структурам и различным степеням влияния одинаковых мотивов на различных людей. Таким образом, процесс мотивации очень сложный и неоднозначныйий.

Мотивационный менеджмент

Соотношение между категориями «мотивация» — «менеджмент» — «мотивационный менеджмент»

Мотивация — это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, качеству и пр. Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий их реализации.

Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.

Мотивация — необходимый элемент всякого управления. Есть ли смысл говорить о мотивационном менеджменте?

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:

— разнообразие работы по содержанию;

— рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

— удовлетворение от работы и ее результатов;

— условия для проявления инициативы;

Но, как уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека. Иногда вопреки мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система ценно-стей, например, может противоречить мотивам деятельности.

Самая распространенная система мотивирующих факторов — «кнут и пряник»: страх, дисциплинарная ответственность — доверие, авторитет, вознаграждение. Комбинация этих подходов позволяет судить о разной степени выраженности мотивационного менеджмента.

Поэтому в менедж-менте большую роль играют приоритеты.

Вообще в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые должны выбирать-ся менеджером сознательно в соответствии с масштабами управления, конкрет-ной ситуацией, особенностями персонала и пр. Это главная идея использования механизма менеджмента.

Но мотивационный менеджмент — это не только установление мотивов деятельности, это построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов, это опора на моти-вы как средства управления.

Под мотивационным управлением понимается управление, обеспечивающее осознание и выбор способов преобразования влияния внешних стимулов (средствами оценивания, целеполагания, принятия решений), а также ожиданий и корректировки деятельности на уровне людей и групп посредством согласования их ценностей, норм и интересов. Мотивационный тип управления — особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.

Читайте так же:  Положения агентского договора

Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление о мотивации.

В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы, которые могут рассматриваться как приоритетные. Выбор этих факторов опре-деляется пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конку-ренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных условиях развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых сле-дует делать выбор, являются: стабильность развития, экономия времени, экономия ресур-сов, эффективность, производительность труда, качество. Важными приоритетами мотивирова-ния в современных условиях являются образование работников, творчество, групповая динамика. При этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо иссле-дование возможностей мотивации с точки зрения персонала, организации работы, осо-бенностей менеджера, условий работы и целей фирмы.

При понимании мотивации следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ-менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления.

Они отличаются масштабами деятельности менеджера, масштабами управления. В первом случае надо раз-рабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, а для мотивации непосредственно-го управления главным приоритетом является каждый человек в отдельности.

В топ-менед-жменте это оказывается технически невозможным, хотя и здесь существует индивидуаль-ное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных.

Что такое тогда мотивационный менеджмент?

То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…

Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.

А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Как в истории про бататовую кашу…

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.
Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Тогда какой “правильный” инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?

Как говорил Шерлок Холмс – все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь – сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в “таможню”. Половина – “таможенники”, половина – “контрабандисты”. И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.
Однако самый надежный метод – сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в “Максидом” и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…– и вы думаете: “Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?” А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.

[1]

И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,– это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?

И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, – в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель “Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!” не работает. В ответ будет – “Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай”.

Читайте так же:  Почему вы хотите работать в нашей компании

Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?

Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.

А как решить эту проблему– ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?

Чей провал?

Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на “ты”): “Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?” Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: “Да нет, конечно, послушаю…” Как правило, генеральные директора – незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.
Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.

То есть мотивационный менеджмент – это определенная установка, специфическое мировоззрение?

Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия – пусть на примере материального стимулирования?

То есть все-таки деньги.

Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них – директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге “Бизнес в стиле фанк”. Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего – реализовать собственный потенциал.

Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.

Да, он может дружить. Но самое главное – для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима – у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.

Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Мотивационный менеджмент

Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных.

Что такое тогда мотивационный менеджмент?

То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…

Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.

А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Как в истории про бататовую кашу…

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.
Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Читайте так же:  Единый налог на вменённую деятельность – что это

Тогда какой “правильный” инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?

Как говорил Шерлок Холмс – все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь – сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в “таможню”. Половина – “таможенники”, половина – “контрабандисты”. И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.
Однако самый надежный метод – сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в “Максидом” и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…– и вы думаете: “Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?” А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.

И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,– это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?

И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, – в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель “Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!” не работает. В ответ будет – “Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай”.

Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?

Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.

А как решить эту проблему– ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?

Чей провал?

Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на “ты”): “Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?” Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: “Да нет, конечно, послушаю…” Как правило, генеральные директора – незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.
Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.

[2]

То есть мотивационный менеджмент – это определенная установка, специфическое мировоззрение?

Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия – пусть на примере материального стимулирования?

То есть все-таки деньги.

Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них – директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге “Бизнес в стиле фанк”. Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего – реализовать собственный потенциал.

Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.

Да, он может дружить. Но самое главное – для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима – у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.

Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Мотивационный менеджмент,Мотивация,Истинные мотивы,Суть мотивационного менеджмента

Источники


  1. Медведев, М. Ю. Аукционы. Проведение, участие, судебные споры. Справочник инвестора / М.Ю. Медведев, А.М. Насонов. — М.: Юстицинформ, 2013. — 224 c.

  2. Андрианов Н. В. Гражданское общество как среда институционализации адвокатуры; Либроком — М., 2011. — 304 c.

  3. Графский, В.Г. Бакунин; Юридическая литература, 2013. — 144 c.
  4. Радько, Т. Н. Проблемы теории государства и права. Учебник / Т.Н. Радько. — Москва: СИНТЕГ, 2016. — 608 c.
  5. Теория государства и права. — М.: Дрофа, 2013. — 710 c.
Мотивационный менеджмент
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here