Оценка компетенций персонала

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Оценка компетенций персонала" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

Модель компетенций персонала

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

  • Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
  • Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

  • Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
  • Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
  • Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
  • Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

  • Знает;
  • Умеет;
  • Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)
  • Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
  • Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Центр юридической помощи Оказываем бесплатную юридическую помощь населению

Как правильно проводится оценивание компетенции работников

Управляя большим (и не очень) коллективом необходимо понимать, что производительность зависит от компетенции имеющихся сотрудников. При том, что коллектив это сложная, но четко организованная система, каждый работник – индивидуальность со своим психологическим складом, опытом работы и определенными знаниями в своем виде деятельности.

Как провести оценку компетенции персонала

Именно компетенция, т. е. способность (или не способность) работника решать производственные задачи в своей сфере, играет решающую роль при приеме на работу, это инструмент для определения дальнейшего карьерного роста работника.

Смоделировать оценку опытности и компетенции персонала для всех предприятий достаточно сложно. Существующие схемы имеют обобщающий характер, их необходимо «подгонять» под специфику каждой компании в отдельности.

Общее определение модели компетенции – это необходимые требования, которые предъявляются работодателем к конкретному работнику на определенной должности с определенным кругом обязанностей. В рамках должности существуют общие должностные обязанности, приоритетные задачи и узкоспециализированные задачи в рамках конкретной специализации.

Исходя из вышеизложенного, система оценки компетентности сотрудников должна состоять из следующих пунктов:

  • Уровень квалификации работника по эталонным характеристикам;
  • Результативность и качество произведенной работы;
  • Приемлемость личностных характеристик для данного предприятия;
  • Дополнительные навыки;
  • Мотивация к саморазвитию.

Еще один немаловажный момент — оценка знаний и умений сотрудника должна быть регулярной, независимой, иметь конкретную цель и быть «прозрачной» и понятной по всем критериям.

Этапы проведения оценки компетенции сотрудника

Оценка профессиональной компетенции сотрудников проводится поэтапно.

Порядок проведения оценки сотрудников:

  • Формирование эталона профиля, при этом необходимо четко обозначить виды компетенции соответствующие конкретной должности;
  • Планирование временной периодичности проведения данной проверки. При составлении данного графика необходимо учитывать специфику организации и кадровую текучесть;
  • Утверждение тестирования, закрепление проведения экзамена документально;
  • Собственно экзамен, проведение квалификационной проверки;
  • Анализ собранных данных, их систематизирование;
  • Вынесение решения по результатам проверки: направление на курсы для повышения квалификации, перевод на другую должность (повышение/понижение), увольнение;
  • Общий анализ эффективности проверки компетенции и работы предприятия за указанный период (например, за год), анализ соответствия квалификации работника и повышения результативности работы.
Читайте так же:  Где взять автокредит на ваз

Все этапы процедуры закрепляются законодательно, в виде актов о полномочиях лиц проводящих проверку, о системе оценке, о каждом этапе проверки и т. д. Нормативные акты, на основании которых по результатам проверки был уволен тот или иной работник, должны быть составлены в соответствии с ТК РФ.

По какому методу эффективнее проводить оценивание компетенции?

Существует три категории методов пригодные для проведения оценки компетенции персонала:

Качественный или описательный метод:

  • матричный — характеристики конкретного человека сравниваются с должностным эталоном;
  • система произвольных характеристик – выделяются крупные достижения и провалы в работе, сравниваются, делаются выводы;
  • общая оценка работы сотрудника;
  • методика «360 градусов» — отзыв о качестве работы и личностных характеристик от руководителя, коллег, подчиненных, клиентов, самооценка;
  • описательный или дискуссионный метод – обсуждение сотрудника проводится между руководителем, экспертом и коллегами.

Комбинированный метод:

  • тестирование по заранее составленным, в соответствии со спецификой предприятия, тестам;
  • суммированная оценка по разным показателям. Необходимые на данной должности характеристики оцениваются каждый по отдельному тесту, далее все суммируется, и усредненный показатель сравнивают со стандартом;
  • разделение сотрудников на квалифицированную (эталонную) группу и тех, кто не дотягивается до данного показателя.

Количественный (наиболее объективный) метод:

  • ценность по рангам – составляется рейтинг опытности сотрудников, делается сверка, сотрудников низшего ранга сокращают;
  • ценность по баллам – начисление баллов за достижения и снятие их за неудачи. Система начисления баллов составляется заранее. По прошествии установленного периода баллы суммируются.

С помощью данных методов провести оценку компетентности работника можно только в определенном направлении:

  • личностных характеристик;
  • социальная адаптированность;
  • общий уровень профессиональных знаний;
  • соответствие занимаемой должности.

Поэтому на большинстве предприятий применяют более усовершенствованный, комплексный универсальный метод оценивания компетенции.

В него включено 25 оценочных критериев в том числе:

  • способности организаторские и к управлению коллективом;
  • обучаемость;
  • умение письменно провести анализ, сделать вывод и устно его обосновать;
  • контактность;
  • адекватность в восприятии критики и мнения окружающих;
  • гибкость поведения;
  • самооценка;
  • организованность;
  • желание строить карьеру;
  • стрессоустойчивость;
  • творческий подход;
  • реальность постановочных целей;
  • энергичность и т. д.

Что показывает уровень оценки компетенции сотрудника?

Аттестация дает детальную характеристику каждого сотрудника и подразделяется на:

  • Уровень понимания – работник понимает необходимость иметь данные показатели компетенции, но не обладает ими;
  • Уровень базовый – работник проявляет качества и познания необходимые для данной должности;
  • Уровень сильный – работник имеет потенциал, при приобретении необходимых знаний и/или опыта может решать более сложные задачи;
  • Уровень лидерский, профессиональный – полностью осведомлен в своей области, проявляет организаторские и лидерские личностные качества, выявлен творческий потенциал и умение решать сложные, неординарные и/или экстренные задачи, помогает коллегам проявить имеющиеся у них навыки.

При этом необходимо учитывать, что уровень компетенции новичка может существенно отличаться от уровня опытного коллеги.

Цель проведения оценки компетентности сотрудников

Конечной целью проведения оценки компетенции персонала должна стать организация максимально эффективной работы всего предприятия.

А в частности она влияет на:

  • подбор компетентного персонала;
  • быструю адаптацию новых сослуживцев;
  • формирование кадров и карьерного планирования;
  • эффективность применение мотивационных программ;
  • развитие культуры;
  • сплоченности коллектива и т. д.

Трудящийся человек имеет право на защиту своих интересов в процессе выполнения своих рабочих обязанностей, оплаты…

Вознаграждение за выполнение той или иной работы является основой взаимоотношения работодателя и работника. При этом…

В кадровом отделе любого предпринимательского учреждения состоит штатная единица, отвечающая за формальный учет командировочных работников. Ведение…

Любому хорошему руководителю известно, что аттестацию необходимо проводить своевременно, чтобы понять, кто соответствует занимаемой должности,…

На практике у работодателей нередко встречаются работники, которые имеют хорошее образование, большой опыт трудовой деятельности…

Набор новых сотрудников в компанию является трудоемким процессом, рассчитанным на поэтапное включение работников в процесс.…

Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Про инструмент для оценки компетенций

Можно много написать.

Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.

Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу или модель компетенций

Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В этом примере их четыре — руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:

  1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
  2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
  3. Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.
Читайте так же:  Можно ли отказаться от командировки

Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

[2]

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения, являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

  1. Блок оценки корпоративных компетенций.


    2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).

    3. Блок оценки профессиональных компетенций.

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций.Итоговая форма с выводами об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале — «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

Заключение

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.

Автор: Денис Карандашев

Оценка персонала по компетенциям

Знаете ли вы, как найти «правильных» людей для работы на определенной должности? Почему одни сотрудники эффективны и результативны, а другие – нет? Что позволяет повысить эффективность персонала? Ответить на эти и другие вопросы позволяет профессиональные методы оценки.

Все подходы к оценке персонала можно разделить на два направления:

Читайте так же:  Пересчет процентов при досрочном погашении кредита. можно ли взыскать проценты обратно

Первый – это оценка деятельности сотрудников, когда в качестве критериев становятся непосредственно рабочие задачи, сформулированные либо в виде KPI (ключевых показателей деятельности), либо в виде конкретных целей/проектов, которые должен выполнить сотрудник за определенный период.

Второй – это оценка компетенций персонала. Если речь идёт о внутреннем ежегодном процессе управления результативностью, то управленцы оценивают своих подчиненных, как правило, по корпоративной модели компетенций.Во всех остальных случаях, речь идёт не только об оценке корпоративных компетенций. Чаще всего помимо корпоративных компетенций, выделяют профессиональные и менеджерские компетенции. Также довольно распространен подход создания лидерских моделей компетенций, идея которых заключается в том, что каждый сотрудник в чем-то должен являться лидером.

Когда применяют оценку по компетенциям?

О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

  1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
  2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
  3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
  4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

Компетентностный подход в оценке персонала

Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

На что важно обратить внимание?

  1. Содержание компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
  2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
  3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.

Методы оценки

Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

Интервью

Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику. Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR). Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

Наблюдение

Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

  • «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
  • Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

Тестирование

Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

[1]

  • Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
  • Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
  • Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет. Также важно отметить, что, если кандидаты пытаются подстроиться под ценности компании, то в итоге они вредят себе, ведь работать в чуждом себе месте очень сложно.

Читайте так же:  Как получить займ быстроденьги

Личностные опросники

Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала. Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека. Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

Ассессмент центр

Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных моделей поведения и личностных особенностей.

Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат. Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

  1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
  2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
  3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
  4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров — специально обученных наблюдению экспертов.

Сложности в проведении оценки

  1. Чаще всего сложности связаны с тем, что при создании модели компетенций в компаниях не задумываются о том, что по данным параметрам предстоит оценивать сотрудников. Это приводит к тому, что формулировки компетенций недостаточно конкретны, наблюдаемы. Часто можно встретить, когда в одной компетенции соединено сразу несколько моделей поведения, которые в разной степени могут проявляться у сотрудника, а в такой ситуации мы не получаем дифференциацию персонала.

Например, у одного из наших клиентов была компетенция «Стратегическое мышление», которая включала следующие индикаторы:

  • — Формулирует видение будущего
  • — Имеет несколько сценариев реализации событий
  • — Эффективно планирует ресурсы
  • — Осуществляет контроль, позволяющий достигать стратегии.

Таким образом, по первым двум индикаторам могут быть высокие оценки, так как это связанные модели поведения, исходной точкой которых является способность видеть на перспективу. Два же последних параметра – это скорее из области оперативного менеджмента, который, как правило, не отличает хороших стратегов. В результате мы получаем усредненные оценки по компетенции «Стратегическое мышление».

  1. Оценка по компетенциям требует и времени, и подготовки. Таким образом, чтобы получить достоверные результаты оценки важно провести соответствующее обучение и руководителей, и HR-команды. Подбор методов оценки нужно проводить с учетом того, что именно есть желание оценить и с какой целью. Например, метод «360 градусов» не подойдёт для отбора в кадровый резерв, так как, заполняя опросники «360», окружающие опираются на свои ретроспективные наблюдения, а отбор в кадровый резерв предполагает, что сотруднику предстоит занять должность отличную от текущей, где будут требоваться новые профессиональные компетенции.

Если у вас есть потребность реализовать проект или получить консультацию в области оценки персонала, то наши консультанты готовы оказать вам поддержку и профессиональный подход.

Оценка компетенций персонала

Оценка компетенций персонала широко используется в подборе, при внутреннем продвижении сотрудников, при определении кадрового резерва.

Методы оценки компетенций

Самый часто используемый метод для оценки бизнес качеств и навыков потенциальных сотрудников – это интервью по компетенциям.

  • проводится в форме интервью
  • продолжительность около двух часов
  • у рекрутера есть оценочный лист (компетенции для проверки определены заранее)
  • кандидата вводят в курс процедуры
  • рекрутер задает большое количество вопросов, запрашивая информацию о деталях (когда, с кем, сколько в килограммах/кубометрах (продажи), кто был на встрече)
  • отвечать кандидат должен от первого лица единственного лица (то есть, «я», а не «мы»)
  • примеры проявления компетенций должны быть не старше двух лет (то есть, то, что произошло за последние 2 года)
  • только примеры из деловой сферы (не семья, личная жизнь и т.д.)
  • во время процедуры ведется протокол — рекрутер тщательно записывает ответы на вопросы, во всех деталях, позже это позволит выставить оценки по каждой компетенции
  • рекрутер может перебивать, останавливать кандидата, задавать уточняющие вопросы
  • кандидат может выходить во время беседы при необходимости (не желательно)
  • после интервью рекрутер берет несколько дней, чтобы подготовить отчет и дать обратную связь кандидату

Оценка профессиональных компетенций сотрудника

[3]

Оценочный лист с примером заполнения

Компетенция Пример поведения Вопросы, заметки Оценка (1-5)
Эффективная коммуникация Участвовал в крупном мероприятии, отвечал на вопросы (май 2018 г) партнеров. Сложный вопрос «…» партнера, который мог бы поставить в тупик любого, ответил, опираясь, на…, вовлек в дискуссию генерального директора и других партнеров.

В сентябре 2018 г участвовал в проекте по улучшению клиентского сервиса. Проект длился 6 месяцев, 4 отдела, 8 человек в команде, бюджет 8 млн. Внес предложение «…» и лоббировал его, оно было принято и внедрено, в результате показатели улучшились на …%, сэкономлено было ….Удовлетворенность клиентов поднялась на ….% — не помнит.

Идею подал один из подчиненных. Он ее оценил, принял и «продал».

Не помнит точно процент увеличения удовлетворенности клиентов, а это основной показатель успешности проекта.

2,5 Понимание бизнеса Ориентация на клиента

Оценка компетенций сотрудника пример диалога

Во время проведения интервью по компетенциям рекрутер задает большое количество дополнительных вопросов с целью уточнения деталей. Приведем пример диалога с кандидатом, проходящего собеседование на вакансию «Менеджер по продажам».
Читайте так же:  Возложение обязанностей главного бухгалтера на директора

— Расскажите, пожалуйста, о самой успешной, самой запомнившейся вам продаже.

— Это было в прошлом году, продажа профнастила одному сложному клиенту на 1,6 млн рублей.

— Чем вам запомнилась эта продажа? (По сути, хочу услышать, в чем сложность)

— Объемами, конечно, ну и сложно было. (Сложности не было, это было легко)

— Как вы нашли клиента?

— Он позвонил в офис (Это не был активный поиск, менеджер просто ответил на звонок)

— то есть, это был входящий звонок?

— Да, его интересовал профнастил и теплоизоляция

— Когда он был готов сделать заказ?

— Он после этого звонка пропал

— И когда он вышел на вас снова?

— Через 5 месяцев он позвонил снова, и тогда мы уже договорились о встрече (Он позвонил!!)

— Как вы думаете, почему он вернулся именно к вам,

— Я дал хорошую цену (Не сервис предложил, не контакт поддерживал, а дал хорошую цену, когда тот сам позвонил)

— Потом провели встречу, успешно, и потом уже он оплатил счет, и мы отгрузили.

«Мы» провели встречу, вы сказали. С кем вы ездили?

— С руководителем (Почему не один?)

А переговоры кто вел?

­— Мы вместе (Руководитель ему не доверил, переговоры вел руководитель)

Вы попросили руководителя поехать с вами или он предложил

— Я сказал, что есть вот такой клиент, он заинтересовался и поехал со мной

­— Расскажите, пожалуйста, как проходила встреча

— Представились, поздоровались, потом, как обычно, рассказ о компании

— Кто рассказывал о компании?

— Какие вопросы задавал клиент

— Кто на них отвечал?

Исходя из этого отрывка видно, что «сложных» продаж у менеджера, судя по всему, не было. Так как обычно люди гордятся сложными случаями, где пришлось «вести» клиента, переманивать, искать и тп. Другой вариант – он не смог вспомнить действительно трудную продажу (маловероятно).

Оценка компетенций методом интервью

Интервью по компетенциям — один из наиболее часто используемых инструментов оценки персонала. Применяемый как на этапе подбора, так и в рамках ежегодных процедур.

Интервью по компетенциям

Оценка компетенций персонала методом интервью происходит в виде индивидуальной беседы с каждым сотрудником (или кандидатом), содержащей заранее разработанные ситуативные и проективные вопросы. Позволяет в короткий срок получить информацию об опыте сотрудника, уровне его навыков, и что важно, личностных установках и мотивах.

Поведенческое интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (или поведенческое интервью) обладает достаточно высокой точностью и в некоторых случаях может являться достойной альтернативой прочим инструментам оценки персонала. Таких как ассессмент центр.

Интервью по компетенциям. Цели:

  • получение информации об опыте и знаниях сотрудника в определенной области;
  • прогнозирование поведения сотрудника на основе диагностики установок и мотивации;
  • мотивация сотрудников, а также формирование обоснованных планов на дальнейшее развитие.

Когда мы рекомендуем Интервью по компетенциям:

  • подбор сотрудников — собеседование с кандидатами (в т.ч. в кадровый резерв);
  • дополнение других оценочных процедур (например, ассессмент центра);
  • ограничен бюджет и время для подготовки других оценочных процедур;
  • цели проведения оценки не требуют высокой точности измерения.

Оценка компетенций методом интервью: алгоритм проекта

1. Согласование набора компетенций для оцениваемой категории сотрудников.

3. Разработка и согласование логистики проекта, ориентировочного списка вопросов.

4. Проведение оценки с помощью интервью, формирование отчетов и предоставление обратной связи участникам.

Интервью по компетенциям: длительность

Как правило, длительность интервью по компетенциям составляет около 1,5 часов. Хотя это не является стандартом. Все зависит от задач оценки и модели компетенций, которую использует компания.

Интервью по компетенциям: стоимость

от 7 000 рублей за сотрудника

Наши консультанты работали для:

ОАО «Сбербанк России», ЗАО «ПФ «СКБ Контур», АКБ «Московский Индустриальный Банк», Microsoft, ОАО «Татнефть», ПриватБанк, Центр Международной Торговли, ГК «Связной», «Белый ветер», ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», ОАО «РЖД», ОАО «Лукойл», Astra Zeneka, Эльдорадо, Skincare

Демьянова Анна
Скачать резюме

Закс Дмитрий
Скачать резюме

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Бричкин Алексей
Скачать резюме

Источники


  1. Баскакова, М. А. Толковый юридический словарь для бизнесменов / М.А. Баскакова. — М.: Контракт, 2015. — 496 c.

  2. ред. Суханов, Е.А. Том 1. Гражданское право. Общая часть; М.: Волтерс Клувер; Издание 3-е, перераб. и доп., 2013. — 720 c.

  3. Астахов Жилье. Юридическая помощь с вершины адвокатского профессионализма / Астахов, Павел. — М.: Эксмо, 2009. — 320 c.
  4. Зайцева, Т. И. Нотариальная практика. Ответы на вопросы. Выпуск 3 / Т.И. Зайцева, И.Г. Медведев. — М.: Инфотропик Медиа, 2016. — 400 c.
  5. Профессиональная этика и служебный этикет. Учебник. — М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2014. — 560 c.
Оценка компетенций персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here