Управленческий коучинг

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Управленческий коучинг" с комментариями профессионалов. Все вопросы по теме вы можете задать нашему дежурному консультанту.

полезные
статьи

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ?

Дата публикации 02.03.2010

За последние годы в российскую бизнес-лексику пришло очень много иностранных слов. Слушая разговор «продвинутых» управленцев или читая учебник по менеджменту, иной раз задаешься вопросом: а о чем это? И, что интересно, бoльшую часть иностранных терминов легко можно заменить русскими словами – причем, без всякого ущерба для понимания их смысла. А есть и такие слова, которые на русский язык, как ни старайся, не переведешь, даже приблизительно. Одно из таких слов – «коучинг».

Что же такое коучинг? И какое отношение он имеет к бизнесу? Ответим на эти вопросы по очереди.

Коучинг – это технология, которая используется в человеческой коммуникации. Несопоставимые, казалось бы, вещи: коммуникация, то есть общение – и технология, то есть набор техник, которые используются в определенной последовательности. Но, несмотря на это, коучинг очень неплохо прижился и за рубежом, и в нашей стране. Это во многом произошло из-за того, что коучинг ориентирован на решение ясно обозначенных и «близких» задач, а время сейчас такое, что люди особо не рискуют заглядывать далеко вперед. И смысл работы в формате коучинга – с помощью квалифицированного специалиста:

  1. четко оценить ситуацию, в которой находишься (это не всегда так просто, как кажется);
  2. понять, к какому результату ты хочешь прийти в итоге (здесь важно и не витать в облаках, и не занижать себе планку);
  3. наметить пути достижения результата (продумать, проговорить и прописать те самые мелочи, которыми обычно совсем не хочется заниматься – и которые имеют такое большое значение для достижения успеха).

Еще одна причина популярности коучинга – отношения клиента и коуча (так называется специалист в области коучинга) на протяжении всей работы остаются партнерскими, а не в парадигме «врач – пациент» или «недотепа ученик – премудрый гуру». Коуч не дает рецепта «как надо жить», но помогает клиенту дойти до решения, которое того устраивает, задействуя весь положительный, какой имеется у клиента – как не воспользоваться таким подарком! А как он это делает? Применяя специальные техники: последовательность вопросов, пауз, а то и просто работая своеобразным «зеркалом», слово в слово повторяя клиенту ту мысль, которую тот только что высказал. Запрос на коучинг может быть любым – от пожелания наконец-то собраться с духом и начать занятия в спортзале – и до стремления быстро, честно и за короткий сделать карьеру в своей компании. Но схема работы практически всегда одна – та, что упоминалась чуть выше. И, таким образом, конечный продукт в коучинге – решение конкретной задачи.

Но в бизнес-коучинге есть один очень важный для успешной работы момент. Обращаясь к коучу вне рамок бизнеса, клиент практически всегда сам принимает решение обратиться к такому специалисту. Деньги, опять-таки, он из своего кармана платит, являясь, таким образом, и заказчиком, и клиентом. И, следовательно, мотивация к настоящему, а не формальному сотрудничеству, у него будет высокой. А вот в бизнесе по-другому. Довольно часто бывает так, что заказчик и клиент – разные люди. Например, заказчик – генеральный директор, а клиент – начальник отдела продаж. Или: заказчик – руководитель отдела маркетинга, а клиент – рядовой менеджер того же отдела. И как бы заказчик-руководитель не был уверен в том, что его подчиненному нужна работа с бизнес-коучем, не факт, что клиентподчиненный разделит эту уверенность. А значит, и «гореть» особо не станет, а постарается поскорее сбросить с плеч навязанную ему, как он считает, дополнительную работу. И тогда от предполагаемого сотрудничества не будет ровным счетом никакого позитивного эффекта – если только коуч не переломит эту ситуацию. Рассмотрим два примера.

Пример № 1

Иван Викторович, 41 год, владелец и генеральный директор коммерческой компании. О том, что существует такая технология, как коучинг, узнал из Интернета – и заинтересовался. Коуча искал по рекомендации – и, кстати, это было делом нелегким, поскольку подобные бизнес-технологии только-только стали появляться в регионе, и о них мало кто знал. Нашел. И никак поначалу не мог сформулировать цель своего обращения, так что этому моменту пришлось посвятить две коучинговые сессии, а не одну, как обычно. Но к концу второй сессии цель работы была поставлена. Выглядела она так: научиться мотивировать подчиненных (особенно – высокопоставленных) не только «рублем», но и при помощи более тонких, «психологических» методов. Работа с Иваном Викторовичем происходила в несколько этапов.

1 этап

Сначала, обратившись к его жизненному и управленческому опыту, вспомнили и детально описали те ситуации, когда ему очень хорошо удавалось решение задачи нематериальной мотивации.

2 этап

Дальше выясняли, что же Ивану Викторовичу мешает использовать выигрышные стратегии всегда? Выяснили. Оказалось – очень давно сложившиеся убеждения, к которым он и сам-то серьезно не относился – а между тем, они сильно тормозили его развитие как управленца.

3 этап

При помощи оригинальных коучинговых методик стали развивать у Ивана Викторовича навык распространять свой успешный опыт на все сферы управленческой деятельности.

4 этап

Проверили новый навык, подвели итоги и поздравили друг друга с успехом.

Весь это процесс занял 12 коучинговых сессий – это полтора месяца по два раза в неделю. Не так уж и много, верно? Но, увы, не всегда все получается так гладко.

Пример № 2

Екатерина, 33 года, заместитель руководителя отдела продаж в производственной компании. Коммерческий директор компании просто поставил ее перед выбором: «Или ты занимаешься со специалистом, или я тебя увольняю, потому что ни у кого больше нет сил терпеть твои выходки». Екатерина очень не хотела работать с коучем, но ей пришлось согласиться, так как потерять рабочее место в нынешней экономической ситуации было страшно. Но к работе она сначала подошла формально, решив тихо «отсидеть» время и потом сказать руководителю, что, мол, «глупости весь этот коучинг, и абсолютно не помогает».

А проблема, кстати, у Екатерины была серьезная: при том, что она была очень хорошим специалистом, умела жестко, по-мужски, вести переговоры, лучше всех в отделе могла «вытряхнуть» долг из недобросовестного клиента – она была совершенно некомпетентна в искусстве ладить с другими людьми – подчиненными, коллегами, да и начальством. До поры до времени это сходило ей с рук, но после того, как из-за нее из отдела продаж уволились и перешли к конкурентам двое опытных и заслуженных сотрудников, коммерческий директор решил принимать меры. Краем уха от коллеги в другом городе он слышал, что такие проблемы решаются посредством приглашения коуча. Ну, он и пригласил. Запрос с его стороны звучал так: «Научите ее по-человечески общаться!». Интересно, что, очень мало зная о коучинге, заказчик, тем не менее, сформулировал запрос в нужной парадигме: не в негативе («Пусть перестанет конфликтовать!») а в позитиве, хотя и очень эмоционально.

Читайте так же:  Как найти составленное завещание

Из-за того, что личной заинтересованности в работе у Екатерины не было, первые три сессии прошли напряженно и неинтересно. Выражением лица, интонацией, намеками Екатерина демонстрировала специалисту, что в его поддержке не нуждается. По ее словам, она со всеми общается корректно, но вокруг собрались сплошные хамы и клеветники.

Ситуация изменилась радикальным образом после того, как коучем было предложено вспомнить любой случай в жизни, когда что-то – не обязательно в профессиональной сфере – получилось очень хорошо. Екатерина была потрясена двумя фактами:

а) тем, сколько времени пришлось шарить в памяти, чтобы вспомнить подходящий случай;

б) тем, как она была довольна и как удачно складывались ее отношения с окружающими в этом памятном случае.

Вот отсюда и началась настоящая работа. И что же – как только пришло понимание того, что происходит нечто важное и нужное, Екатерина стала меняться с такой скоростью, что все вокруг не переставали удивляться. Через три месяца коучинговой работы и коллеги, и партнеры, и начальство, и подчиненные – все не могли нахвалиться на Катю. А ларчик просто открывался – она поняла, что проблема есть, что проблема решаема, и что у нее, у Екатерины, есть ресурсы для того, чтобы с ней справиться.

Иногда бывает так, что в коммерческих целях управленческий коучинг рекламируют как волшебное средство, помогающее от любых проблем в бизнесе. Это преувеличение. Коучинг – это всегда про людей, и сложностей экономических, политических или природных, к примеру, при помощи коучинга не решить. Но если есть конкретный управленец, отвечающий за конкретный участок работы, и если у этого управленца имеется цель, к которой надо прийти – коучинг точно поможет.

полезные
статьи

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ: ГДЕ НАХОДИТСЯ ДВЕРЬ?

Журнал «Консультант по управлению» № 4 за 2011 г.

Попробуем вспомнить все, что мы знаем об управленческом коучинге. Точнее, не все, а ту часть, которая касается маркетинга коучинговых услуг. Что сразу всплывает в памяти?

Во-первых, что коучинг — сравнительно новая коммуникативная технология, а посему и приверженцев у нее гораздо меньше, чем, скажем, у тренинга, семинара, мастер-класса или конкретного консалтингового продукта.

Во-вторых, как это нередко случается с новым продуктом на новом рынке, в нашей стране коучинг, увы, изрядно скомпрометирован непрофессионалами, которые под этим названием продавали и продают самые разнообразные методики.

В-третьих, имеет место быть характерная особенность российского менталитета: длительное время не решать проблему, а ждать, когда она сама рассосется — а ведь executive-коучинг нацелен именно на решение управленческих задач.

И это — лишь основные препоны на пути полноценного развития управленческого коучинга в России. А если постараться, то можно найти еще несколько «рогаток». И как прикажете executive-коучу при таких условиях «войти» в организацию или «выйти» на клиента?

Все не так уж сложно, как может показаться на первый взгляд. И у консультанта по управлению, владеющего методиками executive-коучинга имеются неплохие, по сравнению с другими консультантами, шансы на получение «входного билета» в компанию, с которой хочется работать. Рассмотрим основные три варианта.

1. «Шоколадный» вариант: по приглашению Первого лица — собственника или генерального директора. Мотивы приглашения могут быть очень разными: от обычного «спортивного» интереса к сравнительно новой технологии — до реально существующей и осознанной потребности именно в коучинговой поддержке; от настойчивой рекомендации друга, партнера, родственника (мол, этого специалиста все очень хвалят, просто маг и волшебник, помогает в безвыходных ситуациях!) — до желания испробовать еще одно средство там, где прочие не помогли. Как бы то ни было, такой вариант — наиболее выгодный для коуча или консультанта старт, потому что сразу обеспечена поддержка «на самом верху», и изначально будет больше доверия к его словам и действиям. Замечу: в норме — «больше доверия», а не «безоговорочное доверие». Если клиент ставит задачу так: «Я вам доверяю, делайте все, что сочтете нужным» — это, извините, не коучинг.

При таком варианте Первое лицо может быть только заказчиком или и заказчиком, и клиентом. Но сам по себе факт «входа» в компанию через Первое лицо означает для приглашенного специалиста и более широкое поле деятельности, и лучшую организацию процесса взаимодействия, и возможность если и не повлиять на проблемы, проистекающие из персональных особенностей высшего руководителя (а таковые всегда существуют), то хотя бы в корректной форме обратить его внимание на взаимосвязи, которые раньше были неочевидными, и подвинуть к рефлексии.

2. «Вход через преподавание»*: изначальный запрос заказчика может никак не относиться ни к коучингу, ни к консалтингу. Например, инициатор приглашения специалиста может даже и не знать о его деятельности в качестве консультанта или коуча, а пригласить его, скажем, прочитать курс лекций по менеджменту для управленцев компании, провести семинар на определенную тему для менеджеров среднего звена, подтренировать какой-либо конкретный навык у сотрудников фронт-офиса. В таком случае заказчик выходит на специалиста по итогам посещения его тренинга, семинара, вебинара, мастер-класса, реже — выступления на конференции. Это случается тогда, когда тема, затронутая специалистом, находит резонанс в душе у заказчика, и тот приходит к мысли: «А хорошо бы и у нас эту тему развить!». После чего и делает предложение о преподавании.

Заказчиком при таком варианте может быть и собственник / генеральный директор, и кто-либо из топ-менеджеров, и HR-специалист, и кто-то из руководителей отдела, и рядовой сотрудник – хороший коммуникатор, который пользуется у начальства доверием.

Предвижу реакцию части коллег: а откуда известно, что компании требуется именно то обучающее мероприятие, ради которого приглашают специалиста? Ведь очень велика вероятность того, что в реальности это — просто красивая фантазия заказчика, а настоящие проблемы организации в результате решены не будут. В общем, не предложить ли тут проведение оргдиагностики?

Предложить, конечно. Это долг квалифицированного специалиста. Но как предложить? Прямо заявить: «Вам, скорее всего, вовсе и не обучение нужно, а что — будет видно после проведения оргдиагностики»? Так не каждый клиент готов услышать подобное заявление, да и настрой у него на совсем другое. В его представлении — возможно, и неверном, но с которым очень важно считаться — ситуация выглядит приблизительно так: я пришел в магазин за кефиром, а продавец мне говорит, что мне кефир не нужен, а нужна сырокопченая колбаса, которой я ни разу в жизни не покупал. Сравнение с продавцом не слишком лестно для консультанта или коуча, и с таким отношением со стороны заказчика надо работать (обратите внимание, пожалуйста, не бороться, а работать). Но и смотреть сквозь пальцы на этот подход нельзя. Поэтому более щадящим будет такой вариант: «Возможно, что такое мероприятие (курс лекций, тренинг, мастер-класс и т.п. — что просил заказчик) частично решит те задачи, которые на данный момент наиболее актуальны для вашей компании. Помимо того, его тоже можно использовать как диагностику. По итогам я подготовлю вам аналитический отчет, и будет видно, что делать дальше».

Читайте так же:  Понятие судебного приказа по транспортному налогу

Для заказчика такая фраза означает и уважение к его запросу, и обещание прояснить и структурировать положение дел — а это для него очень значимо, ибо в подобных случаях всегда бывает много неясностей; и — самое главное — указание на то, что а) работа будет продолжаться, и б) это будет уже другая работа. А вот в тот момент, когда будет происходить презентация аналитического отчета, консультанту и понадобятся его умения в сфере коучинговых технологий — для того, чтобы предложить заказчику сотрудничество с собой, но уже в новом качестве: консультанта и executive-коуча.

Чрезвычайно весомый для этого варианта «входа» в организацию аспект: возможности дальнейших изменений серьезно зависят от положения заказчика в местной табели о рангах. То есть, какого уровня заказчик — такого уровня изменения и удастся инициировать приглашенному специалисту. Здесь бывают исключения — например, когда аналитический отчет получился настолько ярким, точным и всеобъемлющим, что специалиста призвал к себе собственник или генеральный директор, и последующая работа происходит уже на этом уровне. Но исключения на то и исключения, чтобы встречаться в нашей жизни не так часто. Поэтому к этому моменту желательно относиться спокойно, стараясь сконцентрироваться на:

  • максимально качественном выполнении изначального заказа;
  • максимально ответственном подходе к написанию аналитического отчета;
  • максимально полной подготовке к презентации аналитического отчета перед заказчиком — на какой бы ступеньке внутрифирменной иерархии тот ни находился, он может транслировать важную идею выше.

3. «Вход через кулисы»: через опосредованное распространение информации о своей деятельности консультанта по управлению / коуча. Здесь в существенный плюс консультанту будут играть его публикации в бумажных и электронных СМИ, экспертные заключения, выступления в социальных сетях. Я говорю не о прямой рекламе и рекламных статьях: это, во-первых, недешевое удовольствие, а, во-вторых, применительно к специфике деятельности консультанта по управлению или коуча даже при больших затратах зачастую приносит небольшие дивиденды. Здесь логика иная. Хочешь быть на слуху? Сделай так, чтобы тобой интересовались. А как сделать так, чтобы тобой интересовались? Будь полезен: статьями, выступлениями, методическими разработками. Очень часто потенциальный клиент не то что не знает, к кому обратиться для решения конкретной управленческой проблемы, но даже и не в курсе, что эта проблема в принципе решаема, и что способов решения может быть несколько. А в ряде случаев потенциальный клиент не осознает и сам факт наличия проблемы, хотя и его компания, и он сам страдают из-за нее. И потому клиента надо просвещать, предоставляя ему действительно ценную информацию о своей сфере деятельности в той части, где она соприкасается с его сферой.

Помню интересный случай из серии «как не надо делать». В крупной социальной сети, в группе под названием «Психология управления» один из участников сообщества задал в корневом посте конференции четко сформулированный вопрос, адресованный консультантам и коучам, которых в этой группе много. Вопрос касался сложившейся у него в компании непростой ситуации: что делать, как ее разрешить, с какого бока подступиться? Первый ответ на этот вопрос выглядел так: «Помочь можно. Но это будет стоить много денег. Пишите», — и далее электронный адрес.

Да, конечно, как нельзя лечить по Интернету, так же нельзя по Интернету и диагностировать ситуацию в компании и предлагать свое решение: как в первом, так и во втором случае может присутствовать много нюансов, которые надо выяснить, причем, не в публичном формате. И, вполне вероятно, что реакция ответившего столь экстравагантно человека, который точно находится в теме коучинга и консалтинга — просто раздражение в адрес клиентов, задающих вопросы, не понимая: за ответом на такой вопрос стоит нелегкий труд консультанта, и этот труд предполагает оплату. Но что прочитал клиент в этом сообщении, как вы думаете? Точно ли — что к этому специалисту надо звонить как можно быстрее, и он наверняка поможет?

Что обращает на себя внимание потенциальных клиентов? Взвешенные экспертные оценки, описание похожих проблемных ситуаций с последующим их разрешением, грамотно задаваемые вопросы по существу дела. Кстати о вопросах. Мы помним, что именно вопрос и является основным инструментом коуча. Поэтому правильно сформулированный и вовремя заданный вопрос, стимулирующий потенциального клиента задуматься на те темы, о коих он раньше, как говорится, ни сном, ни духом — нередко служит в качестве трамплина, оттолкнувшись от которого консультант или коуч легко попадет в организацию уже не потенциального, а реального клиента.

«Вход через кулисы» требует терпения, поскольку сначала просто должна образоваться некая критическая масса информации, поступающей во внешнюю среду от консультанта или коуча. Иногда может показаться, что этот вариант не работает: клиенты нужны здесь и сейчас, а тут — ожидание, которое может растянуться на неизвестное количество времени. Отчасти это верно, такая дорога к клиенту — самая длинная. И делать на нее основную ставку, если во главе угла находится задача зарабатывания на хлеб насущный — нельзя. Но со временем — спустя полтора – два года с момента начала — подобная политика приносит отличные плоды.

Tempora mutantur et nos mutamur in illis — времена меняются, и мы меняемся вместе с ними. Несмотря на специфические особенности развития деловой культуры в нашей стране, «вход» в организацию или «выход» на клиента становятся гораздо проще. Проблема, которая волнует начинающих специалистов в области коучинга и консалтинга, со временем теряет свою актуальность. Но по-прежнему актуален вопрос: а что делать в организации после того, как ты туда вошел? Ведь здесь-то и начинается главная работа.

полезные
статьи

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ: КАК ОН РАБОТАЕТ?

Журнал «Консультант по управлению» № 2 за 2011 г.

Мы живем в интересное и трудное время. Жизнь вокруг нас меняется очень быстро — и порой совсем не так, как нам того хотелось бы. Приходят новые технологии, которые почему-то принято называть высокими; совершенствуются способы влияния на массовую аудиторию, и у людей появляются иные жизненные ориентиры; меняется культура в целом. И вследствие всего этого у многих из нас иногда складывается впечатление: налицо явный перевес TEHNO над HOMO и, следовательно, человек сам по себе уже не так уж и важен. Но это не так. Именно человек — и есть то самое слабое или сильное звено, от поведения которого зависит будущее его окружения: семьи, организации, города, страны, планеты… Не во всем, к сожалению, зависит: слишком уж это было бы просто. Но — во многом.

Коучинг — явление многогранное. Хотя со времени прихода в нашу страну коучинговых технологий прошло уже приличное количество времени, единого мнения относительно того, что есть коучинг, среди консультантов, бизнес-тренеров, психотерапевтов и психологов пока нет. Для одних коучинг — разновидность психологического консультирования, для других — просто модное слово, за которым можно скрыть любую коммуникативную методику, для третьих — педагогический прием, позволяющий специалисту, его использующему, помочь своему клиенту в плане постановки, оценки и определения путей достижения жизненных целей. И, наверное, общий подход к термину «коучинг» появится еще не очень скоро.

Читайте так же:  Кто должен платить земельный налог

Попробую подойти к вопросу терминологии более узко и сформулировать свой собственный вариант расшифровки термина «управленческий коучинг» («executive coaching»). Итак: управленческий коучинг — коммуникативная технология, позволяющая бизнес-коучу или консультанту содействовать своему клиенту в том, чтобы тот:

  • Максимально четко обозначил собственную цель;
  • Определил, что и в каком порядке следует делать для того, чтобы достичь поставленной цели;
  • Просчитал, во что ему обойдется движение к цели и ее достижение — то есть либо нашел недостающие пока ресурсы, либо модифицировал выбранную цель;
  • Принял окончательное решение о том, что он действительно станет всем этим заниматься.

А чем же управленческий коучинг отличается от других видов коучинга? Главное его отличие таково: совместная работа коуча и клиента ведется над достижением профессиональных и личных целей клиента сугубо в контексте его бизнеса или организации.

Если говорить о коучинге в управленческом консультировании, то, на мой взгляд, здесь возможны два, отнюдь не взаимоисключающих, подхода:

1. «Классический» подход: потенциальный клиент слышал или читал о существовании такой технологии, как коучинг. У него есть некая задача, которую он надеется решить с помощью этой технологии. Он предпринимает ряд усилий: ищет дополнительную информацию о коучинге в СМИ, анализирует сайты специалистов в данной сфере, собирает мнения своих друзей, коллег, знакомых. И, возможно, приходит к выводу о том, что коучинг и впрямь может оказаться подходящим в его случае методом. Тогда потенциальный клиент, используя самые различные каналы, находит коуча (опасный момент, между прочим, может и не повезти на профессионала), встречается с ним и подробно рассказывает о насущной задаче. И начинается работа: заключается контракт, определяется приблизительное количество сессий, требуемое для достижения нужного результата, ведется «Рабочая тетрадь», задаются и выполняются домашние задания, а на заключительной сессии подводятся итоги. Взаимодействие с коучем происходит в строго индивидуальном режиме, а вопросы, которые всплывают по его ходу, частенько выходят из рамок бизнеса-формата; и если это происходит, в обязательном порядке заключается еще один, дополнительный, контракт с клиентом.

[3]

Этот подход пока не очень широко распространен в нашей стране, хотя количество искушенных в области коучинга клиентов растет прямо-таки на глазах.

2. Подход с использованием коучинговых технологий в работе консультанта: клиент может вообще ничего не знать о существовании коучинга и, следовательно, не озвучивает подобного запроса. И консультант не объявляет клиенту: «А вот сейчас у нас будет коучинг!», но в процессе общения с ним и его коллегами держит в голове некую структуру, с помощью которой корректно доносит до целевой аудитории все то, что надо донести. Неужели это так уж важно? Ведь клиент — человек взрослый, заинтересованный в том, чтобы деятельность консультанта принесла плоды. Что же, разве он будет чинить препятствия его работе в компании? Осознанно — нет, не будет. Да и неосознанно, пожалуй, тоже. А вот, к примеру, по незнанию и из самых благих побуждений — чтобы побыстрее запустить изменения в компании — да. Но вред-то всем хорошим начинаниям будет нанесен колоссальный! И потому подход с использованием коучинговых технологий всегда оправдан в работе консультанта.

Управленец — тот самый человек, который оказывает очень сильное влияние и на настоящее, и на будущее своей компании. И чем выше статус управленца, тем серьезнее это влияние. Поэтому очень важно — оказывать упомянутое влияние не как бог на душу положит (слишком многое в российском бизнесе осуществляется по этой модели), — а грамотно. Здесь и смогут помочь коучинговые технологии. А кому они смогут помочь? И бизнес-консультанту, который работает с конкретным управленцем — собственником, топ-менеджером, руководителем среднего звена или наемным высококвалифицированным специалистом, и самому управленцу, который по роду своей деятельности должен не только постоянно принимать решения, но и делать так, чтобы эти решения воплощались в жизнь его подчиненными. Пожалуй, стоит поподробнее рассмотреть оба варианта.

Но проблема демотивирующего стиля руководства, хотя и часто встречается, не является единственной. Может быть и так: руководитель вполне согласен с результатами оргдиагностики, и теперь надо наметить пути изменений. И здесь опять помогут коучинговые технологии: никакое, даже самое замечательное решение, предложенное консультантом, не будет для клиента более ценным чем то, которое он выработает самостоятельно или совместно с управленческой командой своей компании. А зачем же, в таком случае, нужен консультант? Для поддержки, для того, чтобы запустить процесс выработки решения, для того, чтобы проверить на прочность каждую новую идею в этом процессе, и все это — с помощью технологий управленческого коучинга. Консультант задает вопросы, поразмыслив над которыми, клиент гораздо четче, чем ранее, представляет себе:

  • Цели изменений;
  • Почему предполагаемые изменения важны для организации;
  • Что в принципе можно сделать в существующей ситуации;
  • Какова должна быть последовательность действий;
  • Что изменится вследствие задуманных нововведений и насколько такие изменения желательны для их инициатора (тот ли это будет результат, к которому он стремится);
  • Готов ли клиент взять на себя ответственность за все, что произойдет, если он примет это решение.

Сложно? Конечно. Гораздо проще «дать таблетку» в виде проверенного временем решения, а коль скоро клиент отказался или не сумел эту «таблетку» использовать, можно на него же и свалить: дескать, незрелый клиент, несознательный, не понимает своего счастья. Но в реальности это — за редкими исключениями — недоработка консультанта. Безусловно, процесс рефлексии может быть нелегок для клиента-управленца: ведь руководители — в большей степени люди действия, чем люди размышления. Но и решение, принятое по окончании этого процесса, будет жизнеспособным. А разве не к этому стремится добросовестный консультант?

А как же использование коучинговых технологий может оказаться кстати для руководителя? Да все в том же ракурсе повышения качества коммуникации с окружающими: и с вышестоящими, и с равными, и с подчиненными. Потому что, когда решение относительно тех или иных изменений в организации принято, его еще требуется внедрить. А это не всегда получается, даже если обстоятельства складываются наилучшим для компании образом: ведь «один в поле не воин», и без поддержки значительной части сотрудников организации имеется немалый риск просто-напросто похоронить решение под спудом неудачных попыток воплотить его в жизнь. И руководитель, используя технологии коучинга, выполняет поистине титаническую работу: разъясняет, мотивирует, снижает естественное сопротивление, сплачивает, снова разъясняет…

Управленческий коучинг — технология, которая позволяет грамотно и максимально комфортно для клиента в частности и для организации в целом выстроить управленческие коммуникации, а значит — облегчить в дальнейшем процесс изменений. Имеет смысл попробовать?

Читайте так же:  Материальная помощь к отпуску

Управленческий коучинг

После тренинговых тем (перед началом следующей темы) проводятся индивидуальные коуч-сессии в размере 40 мин. (1 академический час) на участника тренинга.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Индивидуальный коучинг для руководителя — это технология повышения управленческих и лидерских навыков, личной эффективности, работоспособности, а также анализ, закрепление знаний и оценка того, как усвоен материал тренинга.

Управленческий Коучинг развивает способность лидера использовать потенциал команды на достижение целей организации.

[2]

Коуч–сессии проводятся для:

  • раскрытия потенциала руководителя на достижение амбициозных целей;
  • поиска нестандартных путей решения поставленных задач;
  • постановки целей в показателях результата;
  • расстановки целей по приоритетам с определением сроков достижения;
  • поиска внутреннего ресурса руководителя.

Коучинг для руководителя позволяет превратить видение, знание, интуицию лидера — в осязаемый результат для организации и для самого лидера.

Программа Коучинга отличается от стандартных тренинговых программ для руководителей тем, что она максимально стимулирует участников использовать свой потенциал на благо личности и бизнеса, позволяет реально здесь-и-сейчас минимизировать или снять внутренние ограничения и проблемы каждого участника и проявить и закрепить его сильные стороны и ресурсы

Программа управленческого Коучинга носит не реактивный, а проактивный характер: прошлые ошибки и достижения являются материалом для анализа, однако весь фокус внимания направлен на реализацию бизнес-задач в настоящем и ориентацию на План развития руководителя в будущем.

Формат программы:

Сессии проходят индивидуально с коучем. Данный формат дает возможность более глубоко проработать с коучем наиболее проблемные зоны индивидуального развития руководителя, добиться повышения личной эффективности каждого. Результаты коуч-сессий заносятся в личное дело участника программы подготовки резерва. Данный подход дает возможность отследить рост и развитие участника программы во времени.

Дополнительные требования — наличие отдельного кабинета на время коучинга

Управленческий коучинг

Коучинг в управлении = эффективное лидерство.

Открыта регистрация на программу «Управленческий коучинг» с 22 по 24 ноября 2019 года

Аудитория тренинга:

Программа предназначена для менеджеров, которым по роду своей деятельности необходимо развивать, мотивировать подчиненных, улучшать результативность их работы, оптимизировать достижение поставленных целей и повышать приверженность корпоративным ценностям.

Цели тренинга:

  • Руководители узнают, что такое руководство в стиле бизнес коучинга и в чем его преимущества.
  • Руководители получат набор конкретных навыков бизнес коучинга в управлении людьми.
  • Участники курса научатся проводить эффективную беседу в стиле бизнес коучинг со своими подчиненными.
  • Курс даст руководителям инструменты управления мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям компании.
  • Участники научатся ставить своим подчиненным цели и обеспечить достижение результатов.
  • Менеджеры компании научатся поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию.

Даты обучения:

Продолжительность тренинга: 3 дня

Занятия с 10.00 до 18.00

По всем вопросам обращайтесь к куратору программы Анастасии Левиной

+7(931) 335 67 07

Методы проведения тренинга:

  • Презентация теоретического материала, его обсуждение.
  • Заполнение тестов и опросников.
  • Групповое решение практических задач.
  • Решение типовых ситуаций в игровой форме.
  • Ролевые и деловые игры.

По завершению программы выдается сертификат Международного Эриксоновского Университета Коучинга.

Управленческий коучинг

Стоимость программы:

37 000 рублей

При участии 2-х и более сотрудников компаниям предоставляется скидка в размере 5%.

Коучинг в управлении = эффективное лидерство.

Аудитория тренинга:

Программа предназначена для менеджеров, которым по роду своей деятельности необходимо развивать, мотивировать подчиненных, улучшать результативность их работы, оптимизировать достижение поставленных целей и повышать приверженность корпоративным ценностям.

Цели тренинга:

  • Руководители узнают, что такое руководство в стиле бизнес коучинга и в чем его преимущества.
  • Руководители получат набор конкретных навыков бизнес коучинга в управлении людьми.
  • Участники курса научатся проводить эффективную беседу в стиле бизнес коучинг со своими подчиненными.
  • Курс даст руководителям инструменты управления мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям компании.
  • Участники научатся ставить своим подчиненным цели и обеспечить достижение результатов.
  • Менеджеры компании научатся поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию.

Продолжительность тренинга: 3 дня

Занятия с 10.00 до 18.00

Стоимость программы

37 000 рублей

При участии 2-х и более сотрудников компаниям предоставляется скидка в размере 5%.

По всем вопросам обращайтесь к куратору программы Анастасии Левиной

+7(931) 335 67 07

Методы проведения тренинга:

  • Презентация теоретического материала, его обсуждение.
  • Заполнение тестов и опросников.
  • Групповое решение практических задач.
  • Решение типовых ситуаций в игровой форме.
  • Ролевые и деловые игры.

По завершению программы выдается сертификат Международного Эриксоновского Университета Коучинга.

Управленческий коучинг

Интервью с Яном Ардуи, признанным европейским мастером в области executive коучинга

Сделать усилие, чтобы быть самим собой

В индивидуальном коучинге, важна как и личность, так и история клиента, при этом используются области мастерства и те области, в которых клиент терпит неудачи, потому что “иногда самое лучшее, что тебе удаётся — это совершать ошибки”. Ян Ардуи в чём-то напоминает великолепного повара: для того, чтобы приготовить отменное блюдо, он использует всё, что сможет найти на кухне; говоря простыми словами, он использует всё, что есть в мыслях и опыте своих клиентов: сильные и слабые стороны их способа бытия. И именно в последнем аспекте, в способности принимать и использовать во благо нашу “слабинку”, и таится одна из самых главных изюминок модели коучинга Яна Ардуи.

Коучинг в управленческом консалтинге

Сегодня мы рассмотрим функции коучинга в управленческом консалтинге. Сразу определим разницу между коучингом и консалтингом.

В консалтинге подразумевается, что консультант является экспертом в теме консультирования, поэтому даёт конкретные рекомендации и советы по улучшению процессов в компании. Выполняя данные рекомендации, заказчик под руководством консультанта должен получить желаемые результаты в деятельности организации.

Коуч же, напротив, не даёт никаких советов. Он задаёт вопросы, которые приводят к осознанию заказчика о том, что нужно изменить, чтобы деятельность сотрудников и компании в целом, приносила желаемый результат и удовольствие.

Работа коуча в организации может вестись в нескольких направлениях

  1. С топ-менеджментом и собственниками бизнеса

Данное направление называют Executive коучинг. В этом случае, как правило, происходит проработка стратегических целей организации или стратегических целей конкретного топ-менеджера.

Например, коуч может помочь собственнику сформировать видение бизнеса. Так, даже ответ на простейший вопрос: «Как вы видите вашу компанию через 5 лет?» позволяет качественно рассмотреть различные аспекты деятельности компании: структуру, численность, прибыль, продукты и услуги, положение на рынке среди конкурентов и пр…

Такой вопрос помогает владельцу построить видение деятельности компании, отталкиваясь от которого, становится возможным каскадировать эту глобальную цель на более мелкие шаги. И сформировать ежегодный и ежеквартальный план выхода на заявленный результат. И самое главное, коуч при этом не будет давать никаких рекомендаций и готовых решений. Просто, задавая наводящие вопросы, он помогает взглянуть на ситуацию шире, увидеть подводные камни, ресурсы и пути достижения. Таким образом, ответственность за реализацию и достижение поставленной цели лежит на клиенте. Он, лучше и глубже понимая свой бизнес, сможет выбирать самые лучшие и экологичные решения.

Читайте так же:  Противопожарный инструктаж на рабочем месте

После чего начинается работа по внедрению нововведений в компанию, коуч может сопровождать эти процессы, однако его роль также будет сводиться к поддержке в виде вопросов, которые позволяют увидеть новые решения, пути достижения цели и преодоление проблемных ситуаций.

Кроме того, приглашение в компанию Executive коуча для работы с топ-менеджментом часто рассматривается как способ нематериальной стимуляции ключевых сотрудников и формирования у них приверженности компании. В этом случае в консультировании руководителей могут затрагиваться такие темы, как:

  • видение и планирование дальнейшего карьерного развития
  • помощь в создании work/life balance
  • работа над восстановлением уровня энергии
  • налаживание отношений с партнёрами и установление взаимопонимания с ними

Услуги Executive коуча представляют собой привилегию топ-менеджмента и относятся к разряду эксклюзивных. Executive коуч приглашённый специалист, который не является сотрудником компании, а привлекается как сторонний консультант, помогающий вывести компанию или сотрудника на качественно новый уровень. Ведь, как известно, «рыба гниёт с головы», поэтому важно, чтобы руководители, стоящие у руля, имели «светлые мысли», чёткое видение, к чему хотят прийти, понимание текущей ситуации и способов её перехода к желаемому состоянию. И, что немаловажно, могли грамотно транслировать свои идеи основному составу компании.

  1. Другой вариант работы коуча в компании – это взаимодействие с линейным менеджментом

Задача коуча в этом контексте — это помощь в решении управленческих задач, таких как выстраивание командной работы, мотивация, планирование, целеполагание, контроль и т.д.

Также это помощь в разрешении конфликтных ситуаций и выстраивании эффективной коммуникации с сотрудниками. Анализ сильных сторон и работа с зонами развития руководителя для повышения эффективности работы отдела.

Обычно такие задачи ставятся перед внутренним коучем в компании.

Часто он совмещает в себе функции тренера и эксперта в развитии управленческих компетенций. И, несмотря на то, что коуч-формат подразумевает только задавание вопросов, в данном контексте коуч зачастую выполняет функцию ментора, который может дать подсказки и рекомендации. Особенно, если руководитель только приступил к своим обязанностям и не имеет достаточной управленческой практики.

Однако, сила вопроса неоценимо влияет на стимуляцию мозговой деятельности, что заставляет сотрудника не ждать готовых решений со стороны, а искать их самостоятельно. Это позволяет сформировать проактивный стиль работы руководителя, его ответственность за результат работы команды, умение анализировать собственные действия и искать причину в себе.

Перенося подобный формат взаимодействия в работу со своей командой, такой руководитель формирует ответственных сотрудников, на которых можно положиться.

При этом, важно понимать, что коучинг, как стиль руководства в чистом виде, не всегда является лучшим решением. Так, если сотрудник совсем молодой и неопытный, то сначала более подходящей формой взаимодействия будет наставничество и менторство. Однако, чем опытнее специалист, тем больше свободы в принятии решений ему требуется, поэтому коучинговый подход будет более эффективным.

  1. Работа коуча с сотрудниками фронт-офиса

Всё чаще на сайтах по поиску работы можно встретить вакансии «полевого коуча».

Обычно это специалисты, прикреплённые к сотрудникам департаментов продаж. В их функционал входит помогать развивать навыки продаж менеджеров и консультантов с целью выполнения ими плана продаж.

В этом формате взаимодействия используются коучинговые элементы, однако, большей частью применяется наставничество. Поэтому «полевой коуч» должен сам уметь продемонстрировать в работе с клиентами своё мастерство переговоров или продаж, чтобы сотрудник мог увидеть, что предлагаемые технологии работают, вдохновиться и повторить на собственном опыте.

Элементы коучинга, которые применяются в данном формате работы, обычно сводятся к тому, что коуч помогает проанализировать сотруднику эффективность его действий.

Например, это может выглядеть так:

  1. Удалось ли тебе доиться поставленной цели?
  2. Как ты думаешь, почему?
  3. Что у тебя получилось хорошо?
  4. Что можно сделать лучше?

Также среди требований к компетенциям современных руководителей всё чаще можно увидеть – владение инструментами коучинга. Это оправданно. Как мы говорили ранее, коучинговый подход в коммуникации руководителя и сотрудников позволяет повышать их уровень мотивации, помогать смотреть на процессы бизнеса более осмысленно, видеть свой путь развития в компании и стремиться к его реализации через качественное выполнение задач и достижение целей на текущей позиции.

Учитывая тот факт, что в коучинге нет прямых рекомендаций и, если использовать данную технологию в чистом виде, то «сотруднику даётся возможность совершить ошибку», чтобы на полученном опыте разобрать эффективность/неэффективность принятых решений и действий. Благодаря полученному опыту и проведённому качественному разбору ситуации (без упрёков и угроз), сотрудник запоминает эту ситуацию и в следующий раз становится более внимательным, предусмотрительным, находчивым. Пожертвовав текущим моментом (какая-то цель из-за совершённой ошибки может оказаться недостигнутой), руководитель стратегически решает задачу создания команды надёжных, инициативных и профессиональных сотрудников.

[1]

Это требует смелости руководителя. Доверия. И способности отпустить тотальный контроль. Но ещё не каждая организация готова перейти на новый стиль управления.

Те же управленцы, которые ясно понимают свои цели и стремятся к развитию фирмы и лучшим стабильным результатам — понимают, что необходимо идти в ногу со временем, чтобы компания была более эффективной.

Если коучинг как способ управления и взаимодействия с персоналом станет нормой, то:

  • Возрастет доверие персонала к управленцу
  • Повысится самомотивация работников, желание профессионально расти и развиваться
  • Изменится отношение персонала к своему труду, возрастет удовлетворение от результатов работы
  • И, как следствие, это отразится на самооценке и самоуважении сотрудника.

Организация же получит:

  • Многократно возросшую личную эффективность сотрудников
  • Улучшение работы с клиентами
  • Благоприятный образ компании на рынке
  • Эффективное распределение задач и высокий результат
  • Улучшение взаимоотношений в коллективе
  • Развитие персонала, быстрое обучение без отрыва от работы, раскрытие талантов и ресурсов
  • Гибкость и адаптивность к изменениям
Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

И все эти результаты возможны благодаря введению коучинга в методы управления и благодаря использованию управленческого консалтинга в работе организации.

Источники


  1. Катрич, С. В. Юридическое пятикнижие российского бизнеса. Правовые основы предпринимательства / С.В. Катрич. — М.: Дело, 2012. — 528 c.

  2. Перевалов, В. Д. Теория государства и права / В.Д. Перевалов. — М.: Юрайт, Юрайт, 2010. — 384 c.

  3. Комаров, С. А. Общая теория государства и права / С.А. Комаров. — М.: Издательство Юридического института, 2012. — 608 c.
  4. Петряев, К. Д. Вопросы методологии исторической науки / К.Д. Петряев. — М.: Вища школа, 2017. — 164 c.
Управленческий коучинг
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here